F+E-Controlling: Aktivierung von Entwicklungskosten / 2.1 Geänderte Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen

Erhöhte Anforderungen

Die beschriebenen Anforderungen machen deutlich, dass dem Entwicklungscontrolling bei aktivierenden Unternehmen eine weit größere Bedeutung zukommt als vorher. Denn trotz der besonderen Bedeutung von Forschung und Entwicklung als Innovationsmotor vieler, vor allem produzierender Unternehmen fristet das F+E-Controlling oftmals ein Schattendasein.

Neben der schon für sich alleine sehr bedeutenden internen Steuerungsfunktion im Rahmen der Sicherung der Innovationsfähigkeit, kommt dem Entwicklungscontrolling im Rahmen der Aktivierung auch eine wichtige Rolle als Datenlieferant für das externe Rechnungswesen zu. Dabei ist auch eine engere Zusammenarbeit zwischen Controlling und Rechnungswesen erforderlich (s. Abb. 4).

Abb. 4: Zusammenarbeit von Controlling und Rechnungswesen^[1]

Schwierige Ausgangssituation

Doch nicht nur die Zusammenarbeit mit dem Rechnungswesen ändert sich: Auch mit der Entwicklungsabteilung muss bei Ausübung des Aktivierungswahlrechts anders zusammengearbeitet werden, schließlich muss das F+E-Controlling "abschlusstaugliche" Zahlen liefern, die der kritischen Überprüfung durch den Wirtschaftsprüfer standhalten. Dazu reichen die existierenden Zahlen oft nicht aus:

• So erschwert das Gesamtkostenverfahren die routinemäßige Ermittlung der F+E-Gesamtkosten, die im Rahmen des Umsatzkostenverfahrens separat ausgewiesen werden.
• Auch die Kostenstellenrechnung ist in vielen Fällen nur von begrenztem Nutzen, denn zum einen ist eine Trennung zwischen Forschung und Entwicklung auf dieser Ebene oft nicht möglich, zum anderen arbeiten oft auch andere Mitarbeiter (z. B. aus der Patentabteilung oder der Produktion) zumindest zeitweise an Entwicklungsprojekten mit. Auch die separate und trennscharfe Erfassung der Kosten einzelner Projekte (und damit Anlagegüter) ist auf diese Weise nicht zu gewährleisten.

[1] Adaptiert aus Schöb (2008).