Jörgen Erichsen

Um eine aussagefähige mehrstufige DBR zu erhalten, muss festgelegt werden,

  • welche Berichtsobjekte bzw. -ebenen in der kurzfristigen Erfolgsrechnung abgebildet werden sollen und
  • wie sich diese Berichtseinheiten zusammensetzen.

Grundsätzlich empfiehlt es sich, die berichtenden Einheiten über die Führungsstruktur eines Unternehmens abzuleiten. So ist es möglich, Kosten und Deckungsbeiträge verursachungsgerecht zuzuweisen, z. B. über eine Profit-Center- oder Cost-Center-Gliederung.

Bei der Festlegung der Berichtseinheiten und der Bezugsobjekthierarchien ist es sinnvoll, top-down vorzugehen und die Berichtsstruktur von der höchsten Aggregationsstufe ausgehend zu entwickeln. Dafür wird das Gesamtunternehmen Schritt für Schritt in Teilbereiche "zerlegt", indem auf jeder Ebene die vorhergehende Berichtseinheit weiter aufgegliedert wird.

4.1 Beispiele für Berichtsstrukturen

In Fertigungsbetrieben wird vielfach eine produktorientierte Untergliederung gewählt. Dazu werden Produkte zu Produktgruppen und weiter zu Produkthauptgruppen etc. zusammengefasst. Die Bildung dieser Strukturen orientiert sich häufig an Kriterien wie gleichen Materialarten, Produktionsverfahren oder -abläufen etc.

Bei Dienstleistungs- oder Handelsbetrieben müssen u. U. andere Strukturen gewählt werden, wie z. B. Leistungsspektrum, Standorte etc.

Abhängig von der Problemstellung und den kritischen Erfolgsfaktoren, die für ein Unternehmen maßgeblich sind, kann die Unterteilung der Berichtseinheiten auch nach anderen Kriterien erfolgen, z. B.

  • regionale Gliederungskriterien,
  • Standorte,
  • Absatzkanäle,
  • Filialen,
  • Kundengruppen.

4.2 Kriterien für eine aussagekräftige Berichtsstruktur

Wichtige Kriterien für eine aussagekräftige Berichtsstruktur sind vor allem

  • die Homogenität der Geschäftsaktivitäten sowie
  • die Bedeutung des Geschäfts für den Unternehmenserfolg.

Die Homogenität der Geschäftsaktivitäten kann über folgende Aspekte abgeleitet werden:

  • die Kostenstruktur,
  • Produktionsprozesse,
  • die Kundenstruktur,
  • den Wertschöpfungsprozess,
  • eine ähnliche Konkurrenzsituation,
  • Vertriebswege etc.

Um die Bedeutung eines Teilgeschäfts für den Unternehmenserfolg zu messen, können die folgenden Kennzahlen herangezogen werden:

  • Umsatz bzw. Umsatzrendite,
  • Kapitalbindung (i. S. v. Kapitalbindung im Anlage- und Umlaufvermögen),
  • Finanzbedarf (ggf. untergliedert nach Sach- und Finanzinvestitionen, Kapitaldienst, Steuernachzahlungen, Entwicklungsausgaben usw.)
  • F&E-Aufwand (soweit nicht im vorherigen Punkt erfasst) und
  • Marketingaufwand.

Informationspyramide

Das Ergebnis ist eine Informationspyramide, bei der jeweils 2 oder mehr untergeordnete Berichtseinheiten auf der nächsten Ebene zusammengefasst werden. Der pyramidenförmige Aufbau ermöglicht, dass die Informationsentstehung von unten nach oben (bottom-up) erfolgen kann (s. Abb. 3). Die Verdichtung der Informationen über mehrere Ebenen hinweg liefert eine konsistente Datenbasis, die in der Spitze das Gesamtunternehmen abbildet. Zugleich besteht für Analysezwecke die Möglichkeit, sich von "oben nach unten" zu bewegen und so Entwicklungen im Unternehmen bis auf die Ebene zurückzuverfolgen, wo sie entstanden sind. Je nach Definition der einzelnen Ebene kann das z. B. über diese Schritte erfolgen:

 
Konzern Konzernbereich Sparten  
Unternehmen Produktgruppe/Dienstleistungsgruppe einzelnes Produkt/Dienstleistung  
Welt Kontinent Land Region
Filiale Warengruppe/Leistungsgruppe einzelnes Produkt/Dienstleistung  
 
Praxis-Beispiel

Deckungsbeitragsrechnung zeigt Kostenanstieg auf Produktgruppenebene auf

Die Analyse ergibt einen Ergebnisrückgang im Gesamtunternehmen um 7 % gegenüber dem Vorjahr.

Auf Produktgruppenebene ist der Deckungsbeitrag um 5 % rückläufig, während einzelne Produkte verbesserte Deckungsbeiträge ausweisen.

Fazit: Höhere Fixkosten auf Produktgruppenebene zehren die verbesserten Deckungsbeiträge auf Produktebene auf. Gegenmaßnahmen müssen folglich auf dieser Ebene ansetzen, weniger auf Produktebene.

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