2.1 Dem Leser fehlen Aussagen und Ergebnisfokussierung
Leider steigt mit der Masse der Informationen nicht die Beliebtheit von Management Reports
Trotz beeindruckender Vielschichtigkeit und Umfänge sind viele Controlling-Berichte beim Management nicht sehr beliebt – und das nicht nur wegen möglicherweise schlechter Nachrichten, die sie notgedrungen zuweilen vermitteln müssen. Die in Kapitel 1 beschriebene logisch-stringente Denkweise ist eine wesentliche Kompetenz des Controllers. Aber sie reicht für erfolgreiche Kommunikation nicht aus. Der Empfänger stellt dafür zwei weitere, mindestens ebenso wichtige Anforderungen: Er braucht verständliche Botschaften statt schlichter Kennzahlen. Und er braucht Top-down-Ergebnisorientierung statt schrittweiser Herleitung. Beiden Anforderungen werden Controlling-Berichte oft nicht gerecht.
Der Leser braucht Botschaften
Kein Empfänger liest Berichte aus Freude an der Interpretation von Rohdaten. Er interessiert sich einfach nur für wesentliche Entwicklungen. Um diese zu erkennen, muss er meist selbst in die Details einsteigen und diese interpretieren. Hervorhebungen – etwa mit Ampelsignalen – können die Suche erleichtern. Sie lenken seine Aufmerksamkeit jedoch nur auf eine Kennzahl. Das Erklären oder Einordnen in einen Kontext bleibt dem Leser überlassen. Und der findet das nicht freundlich.
Wolf Schneider sagt dazu: "Einer muss sich quälen – entweder der Autor oder der Leser." Es spräche viel dafür, dass der Autor dem Leser diese Arbeit abnimmt: Als fachlicher Experte ist er besser mit den Inhalten vertraut. Seine Arbeitszeit ist weniger teuer als die des Managements. Und nicht zuletzt sollte es der Dienstleistungsorientierung des modernen Controllers entsprechen. Deshalb braucht der Leser eindeutige Botschaften statt schlichter Kennzahlen. Nur ganze Sätze können ihn über relevante Entwicklungen unterrichten.
Der Leser braucht Top-down-Ergebnisorientierung
Nur wenige Empfänger finden unergründliche Wege zu einer Erkenntnis spannend. Während der Controller gerne seinen Fleiß und interessante Details präsentiert, interessiert das Management nur das große Ganze. Nicht umsonst spricht der Management-Volksmund gerne von der BottomLine. Als Sender hingegen reden wir – insbesondere bei schlechten Ergebnissen – gerne lange um den heißen Brei herum, bevor wir die wesentliche Erkenntnis offenbaren.
Manche Berichtssysteme gehen bereits stärker auf das Interesse des Empfängers ein, indem sie die Summen nicht wie klassisch unten, sondern bereits oben bilden. Noch empfängerorientierter sind Controller, die eine Zusammenfassung vor die Rohdaten stellen. Leider fehlt hier meistens eine transparente Verknüpfung zu den untermauernden Details. Möchte der Leser einzelne Aspekte der Zusammenfassung vertiefen, bleibt meist nur mühsame Auseinandersetzung mit den Rohdaten.
2.2 Dem Sender wurde stattdessen die Herleitung beigebracht
Schule und Ausbildung sind schuld …
Die Abneigung der meisten Menschen – also nicht nur des Controllers – gegenüber klaren Aussagen am Anfang hat einen einfachen Grund: Es wurde uns systematisch abgewöhnt. Von Geburt an kommuniziert der Mensch durchaus ergebnisorientiert. Wenn Dreijährige ihrem Hunger Ausdruck verleihen, kommen sie i. d. R. sehr schnell zum Punkt. Aber mit Beginn der Schulzeit werden wir zum Herleiten erzogen: Beim Zehnjährigen etwa interessiert sich der Lehrer eigentlich nicht für das Ergebnis einer konkreten Mathematikaufgabe – das könnte er selbst noch rauskriegen. Er verlangt vom Schüler den Rechenweg und erkennt daran, ob der Schüler diesen grundsätzlich beherrscht.
Auch bei wissenschaftlichen Arbeiten steht eher die Herleitung als das Ergebnis selbst im Vordergrund. Sie dient schließlich dem primären Zweck, die Fähigkeit wissenschaftlichen Arbeitens zu dokumentieren – das Ergebnis ist eher nachrangig. Die Neigung ist mithin nachvollziehbar, für effiziente Kommunikation von Ergebnissen gleichwohl hinderlich.
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