Fachbeiträge & Kommentare zu Controller

Wenn die Leistungen unterschiedlich sind, dann sollten sich auch die Preise unterscheiden. Marktpreise eignen sich damit für vergleichbare Leistungen. Nicht nur sprachlich sind wir damit dicht an der steuerlichen Methode der ›Marktpreis-Minus-Methode‹ (Wiederverkaufspreis-Methode) angekommen. Durch die Entscheidung für eine Marktleistung wird zugleich der Marktpreis festgele...mehr

Die Einführung von verhandelten Leistungsvereinbarungen ist für die Organisation ein großer Schritt. Viele Abteilungen haben noch nie Verhandlungen geführt. Dementsprechend groß ist die Verunsicherung. Insbesondere besteht die Sorge, eine nachteilige Vereinbarung abzuschließen. SLAs sind darum eine fortgeschrittene Variante der Leistungsverrechnung. Es ist keine Reorganisati...mehr

Wenn unternehmensintern alle Bedingungen identisch mit einem Anbieter am Markt wären, dann würden die Kosten identisch sein. Natürlich wird das nicht der Fall sein: Maschinenausstattung, Auslastung, Personalqualifikation, Gehaltssituation, Prozesse usw. unterscheiden sich. Aus solchen strukturellen Unterschieden resultieren Kostenpositionen, die der Center-Leiter nicht immer...mehr

In der Ausgangssituation wird in Summe mit den Artikeln A und B gleich viel Ergebnisbeitrag erwirtschaftet, nämlich 6.000 EUR. Artikel A hat einen besseren absoluten DB I und Artikel B hat einen besseren DB I bezogen auf den Umsatz. Wenn nun die Frage nach dem ›Stückergebnis‹ gestellt wird, so lautet die Antwort in diesem Beispiel 15 bzw. zehn EUR. Abb. 173: Basisbeispiel zur...mehr

von Siegfried Gänßlen, Vorstandsvorsitzender des Internationalen Controller Vereins Verrechnungspreise (›VP‹) sind für jede international aufgestellte Firmengruppe auch aus Managementsicht ein sehr bedeutsames Thema. Erstens, weil die konzerninternen Liefer- und Leistungsverrechnungen im Vergleich zum Konzernaußenumsatz eine relevante Größenordnung erreichen und steuerlich un...mehr

Autoren: Jörg Hanken, Dr. Isabel Ruhmer-Krell, Sandra Ahrens Am 10. Dezember 2019 hat das Bundesministerium der Finanzen einen Referentenentwurf zur Umsetzung der sog. "EU Anti Tax Avoidance Directive"[153] (kurz ATAD) veröffentlicht. Die ATAD-Richtlinie enthält wesentliche Maßnahmen zur Verhinderung von Steuervermeidungspraktiken im EU-Binnenmarkt und steht im engen Zusammen...mehr

Die ABC-Gruppe verfolgt seit rund 20 Jahren die Strategie, ihre Intellectual Properties (z. B. Technologien, Patente, Know-how, Marken, Designs u. a.) im Sitzland der Konzernobergesellschaft ABC AG zu zentralisieren (rechtliche und wirtschaftliche Eigentümerin). Eine entscheidende Rolle spielt dabei das Geschäftsmodell der Auftragsforschung. Im Zuge von M&A-Transaktionen wer...mehr

Viele Staaten bieten Förderungen für bestimmte Regionen und/oder Industrien an, die jährlich wechseln können. Die größte Dynamik der Staaten (außer Deutschland) ist derzeit im Bereich der Forschung und Entwicklung zu erkennen. Dabei sind im Wesentlichen drei Kategorien zu unterscheiden: "Patent-/Innovationsbox": begünstigte Besteuerung von Lizenzeinnahmen "R&D tax credit": Ste...mehr

In der ABC-Konzernsteuerabteilung wurde ein Ordnungsrahmen entwickelt, auf dessen Grundlage interne und externe Informationen zur Auftragsforschung und anderen Intercompany-Transaktionen zwischen verbundenen ABC-Unternehmen gezielter identifiziert, gesammelt, ausgewertet und dokumentiert werden können (vgl. Kapitel 12.6.3). Das erleichtert der Steuerabteilung die interne Komm...mehr

Die Ausgangssituation ergibt sich aus dem Umstand, dass Controller mit VP i. d. R. andere Ziele verfolgen als Steuerexperten. Daraus resultieren in der Praxis Zielkonflikte. Abbildung 200 fasst die unterschiedlichen Ziele zusammen und betrachtet die zentrale Frage, ob – trotz des angesprochenen Konflikts – sowohl die Controlling- als auch die steuerlichen Ziele mit demselben...mehr

Vor jedweder Analyse steht die i. d. R. deutlich aufwendigere Extraktion und Aufbereitung von Daten. Im Verrechnungspreiskontext wird auf eine Vielzahl unterschiedlicher interner und externer Daten- und Informationsquellen zurückgegriffen, wobei wir uns in den folgenden Kapiteln auf strukturierte Daten fokussieren wollen. Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die Art...mehr

Teilweise werden Verrechnungspreise eingesetzt, um dem Vertrieb nicht aufzudecken, wie hoch der Deckungsbeitrag oder allgemeiner die Marge eines Produktes der Vorstufe(n) ist. Dabei wird der Verrechnungspreis anstelle der Produktkosten bekannt gegeben. Das folgende Beispiel zeigt, wie der Verrechnungspreis wirkt: Abb. 214: Verrechnungspreise verschleiern Informationen In der A...mehr

Gemäß der OECD-Richtlinien und der deutschen Gesetzgebung ist grundsätzlich jede Transaktion gesondert zu dokumentieren.[55] Transaktionen dürfen gruppiert werden, wenn die Funktions- und Risikoprofile der Transaktionen vergleichbar sind[56]. Teilweise fordern Betriebsprüfer eine Profitabilitätsanalyse auf Geschäftsbereichs- oder Produktgruppen- oder Produktebene an. Ob es hie...mehr

Da in Unternehmen unzählige Varianten und Kombinationen von Transaktionsarten, VP-Methoden, Unternehmenssteuerungskonzepten etc. existieren, ist eine sachgerechte und professionelle Beurteilung nicht pauschal, sondern nur für den Einzelfall möglich. Dennoch soll hier der Versuch unternommen werden, Aussagen hinsichtlich der möglichen Harmonisierbarkeit je Transaktionsart aus...mehr

Abgesehen von den oben erwähnten denkbaren Anwendungsfällen von KI ist grundsätzlich jedoch festzustellen, dass KI – vor allem für Anwendungsfälle des Steuerrechts – noch immer in den Kinderschuhen steckt. Die tatsächliche und vor allem verlässliche Umsetzbarkeit von einzelnen öffentlichkeitswirksam beworbenen Anwendungsmöglichkeiten erweist sich in der Praxis oft als wesent...mehr

Aus steuerlicher Sicht werden Verrechnungspreise als Preise und Konditionen für grenzüberschreitende[5] Geschäftsbeziehungen[6] zwischen verbundenen Unternehmen sowie zwischen Stammhaus und Betriebsstätte definiert. In Deutschland gelten Konzerngesellschaften dann als ›verbundene Unternehmen/nahestehende Personen‹ im Sinne der VP-Regelungen, wenn mittelbare oder unmittelbare...mehr

In diesem Kapitel wird das Thema ›VP-Strategie-Entwicklung‹ erläutert. Abb. 5: Verrechnungspreiszyklus – VP-Strategieentwicklung Bei diesem Arbeitsschritt ist eine ganzheitliche VP-Strategie zu entwickeln, die unter Berücksichtigung des operativen Geschäftsmodells, des Produktportfolios und der konzernindividuellen Wertschöpfungskette die Anforderungen aus steuerlicher und aus...mehr

Eine zentrale Steuerungsempfehlung im Controlling lautet, unter gegebenen Rahmenbedingungen (z. B. ohne Investitionen), die Handlungsalternative zu wählen, die den höchsten DB I je Einheit des Engpassfaktors aufweist[849]. Diese Regel lässt sich auf unterschiedliche Engpassfaktoren (z. B. Maschinenstunden, Mitarbeiterstunden, Palettenplätze, Regalmeter usw.) anwenden. Zwei i...mehr

Seit der Einführung der Dokumentationsvorschriften wurden verschiedene Expertentools entwickelt, mit denen die VP-Dokumentationserstellung digitalisiert werden kann. Als Pionier und Marktführer in diesem Bereich ist hier globalDoc Solution(r) von PwC zu nennen. Diese VP-Dokumentationssoftware ist bereits seit mehr als 16 Jahren auf dem Markt und wird seither ständig weiteren...mehr

Mit ›Margenmonitoring‹ ist die regelmäßige unterjährige Überwachung der Ist- und vor allem der Forecast-Margen der Konzerngesellschaften gemeint. Selbst die schlauesten VP-Richtlinien, VP-Konzepte bzw. Margenaussteuerungskonzepte werden nicht zu der angestrebten Zielerreichung/Ergebnisallokation führen, wenn es an einer funktionierenden operativen Umsetzung und einem verlässl...mehr

In diesem Kapitel wird das Thema ›VP-Modellierung‹ erläutert. Abb. 8: Verrechnungspreiszyklus – VP-Modellierung Unter VP-Modellierung verstehen wir die Identifizierung und Ausprägung der ›richtigen‹ Methoden für die sachgerechte Kalkulation von VP für alle denkbaren konzerninternen Transaktionen, die wie folgt beispielhaft aufgeführt werden: Lieferung von fertigen/halbfertigen ...mehr

Das Controlling hat u. a. die Aufgabe, solche Finanzkennzahlen zu entwickeln und an die Geschäftsführung zu berichten, die es erlauben, die Performance der Steuerungsobjekte (z. B. konsolidierte HK je Produkt/-gruppe, Tochtergesellschaft, Region, BU, Teilkonzern) beurteilen zu können. Diese Informationen sind Grundlage für relevante Geschäftsentscheidungen der Geschäftsführu...mehr

Eine erfolgreiche Implementierung der VP-Strategie und der VP-Richtlinie setzt u. a. voraus, dass eine geschulte und motivierte Organisation geschaffen wird, die die Umsetzung konzernweit vorantreibt. Dabei sollte jedes der folgenden drei Kernelemente gesondert betrachtet und in der Organisation verankert sein: Regeldefinition Operative Durchführung Überwachung und Steuerung Wei...mehr

Wie können nun Controller als Business Partner durch die Übernahme der Rolle eines "OKR-Professionals" einen positiven Wertbeitrag und eine wertvolle Unterstützung des Managements leisten im Rahmen der agilen Strategieumsetzung? Als Business-Partner verfügen Controller neben hohen Fach- und Methoden-Kompetenzen über ein fundiertes Geschäftsverständnis, ausreichend Sozialkompe...mehr

Bei vielen agilen Rahmenwerken gibt es relevante Rollen, welche sich um die Einhaltung und die korrekte Durchführung des agilen Prozesses kümmern. So nennt man z. B. beim agilen Projektmanagement mit Scrum diese Rolle „Scrum Master“. 3.1 Der OKR-Professional: Aufgaben, Kompetenzanforderungen und Nutzen Auch bei dem Rahmenwerk für die agile Strategieumsetzung mit Objectives & K...mehr

Auch bei dem Rahmenwerk für die agile Strategieumsetzung mit Objectives & Key Results existiert diese zentrale und erfolgskritische Rolle. Allerdings finden sich in der Praxis zahlreiche unterschiedliche Bezeichnungen für diese Rolle wie z. B. "OKR-Professional" oder "OKR-Master" (in Anlehnung an den Scrum Master) bzw. "OKR-Champion" etc.[1] Warum nimmt der OKR-Professional e...mehr

Anhand von Strategien richten sich Unternehmen längerfristig aus, doch wie werden Strategien in einem komplexen Umfeld agil und erfolgreich realisiert? Mit Hilfe von "Objectives & Key Results" (OKR) können sowohl Unternehmen als auch Non-Profit-Organisationen ihre Strategien agil und erfolgreich umsetzen. Controller können als "Business Partner" durch die Übernahme der Rolle e...mehr

Bardt/Grömling/Schmitz, Wirtschaftliche Folgen des Ukraine-Krieges: Zunehmende Belastungen für die deutsche Wirtschaft, 2022, https://www.econstor.eu/handle/10419/251568, Abrufdatum 19.1.2023. Gleich, Warum OKR das Konzept-Portfolio des Controllings ideal ergänzt, in Controller Magazin, 2023, H. 2, S. 16-19. Gleich et al., Expertenbefragung Performance Measurement – noch unver...mehr

Brosch, "Three Shades of Why: Warum Leitbilder zur Unschlagbarkeit unverzichtbar sind", 2019, https://www.haufe.de/controlling/controllerpraxis/leitbilder-fuer-umsetzung-von-strategien-unverzichtbar_112_497026.html, Abrufdatum 20.1.2023. Doerr, "OKR. Wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzen", 2018. Greiner, "Touchdown. Wie Unternehmen unschla...mehr

Benning/Wenger, Smart-Data-Management, in Schuh/Zeller/Stich (Hrsg.), Digitalisierungs- und Informationsmanagement, 2022. Brockmann, Daten und die Digitale Transformation. Trend Report – Redaktion und Zeitung für moderne Wirtschaft, 2020. Engelhardt, Mergers & Acquisitions – Strategien, Abläufe und Begriffe im Unternehmenskauf, 2017. Eulerich, in Saenger/Schewe (Hrsg.), Forum M...mehr

Gleißner, Risikoanalyse und Replikation für Unternehmensbewertung und wertorientierte Unternehmenssteuerung, WiSt 7/2011, S. 345–352. Gleißner, Grundlagen des Risikomanagements, 2017. Kaplan/Norton, Translating Strategy Into Action- The Balanced Scorecard, 1996. Kottbauer, Strategieentwicklung in mittelständischen Unternehmen, Controller Magazin 4/2011, S. 10–17. Kottbauer, Inte...mehr

Abolhassan, Wirtschaft 4.0. Das passiert, wenn Unternehmen die digitale Revolution verschlafen, Focus Money Online, 30.7.2015, http://www.focus.de/finanzen/experten/feri_abolhassan/wirtschaft-4-0-das-passiert-wenn-unternehmen-die-digitale-revolution-verschlafen_id_4836763.html, Abrufdatum 24.1.2023. Drucker, Management Challenges for the 21st Century, 1999. Feser, im Interview...mehr

Drucker, Management Challenges for the 21st Century, 1999. Kottbauer, Strategieentwicklung in mittelständischen Unternehmen, Controller Magazin 4/2011, S. 10–17. Porter, Wettbewerbsstrategie, 6. Aufl. 2000.mehr

Amrhein/Holst, Zukunft gemeinsam gestalten Purpose und Kultur als wichtige Hebel für erfolgreiche Veränderungen, in Controller Magazin, 47. Jg., 2022, H. 3, S. 18 – 22. Controller-Akademie, Vom Konsens zum Konsent – wie effiziente und schlanke Entscheidungen in Teams das Management entlasten, 2021, https://www.controllerakademie.de/news/management/vom-konsens-zum-konsent-wie-...mehr

Digitalisierung wird das Berufsbild der Controller verändern. Die Veränderung geht weit über die technische Befähigung zur Anwendung neuer IT-gestützter Tools hinaus. Sie gehen bis zum Kern der eigenen Rolle. Bislang hatte das Beschaffen, Aggregieren und Bereitstellen von Daten einen großen Anteil an der Arbeit und Leistung eines Controllers. Dies wird zukünftig mehr und meh...mehr

Unternehmen können langfristig nur erfolgreich sein, wenn sie über ein leistungsfähiges Controlling verfügen. Dazu braucht es sowohl das Verständnis als auch die Entschlossenheit aller Controllingmitarbeitenden, die Transformation als Treiber zur Veränderung bestehender und Entwicklung neuer Geschäftsmodelle zu akzeptieren. Hier setzt Ambidextrie-Controlling an. Im Rahmen de...mehr

Lehmann/Keimer/Egle, Agile Controlling – Grundlagen Agilität: Agile Methoden und Agiles Mindset sinnstiftend im Controlling einsetzen, in Controller Magazin, 46. Jg., 2021, H. 1. S. 10–15. Snowden/Boonem, A Leader's Framework for Decision Making, in: Harvard Business Review. 85. Jg., 2007, H. 11. S. 68–76.mehr

Der Übergang von einer klassischen Projektsteuerung über Management-Strukturen hin zu agiler Führung ist häufig ein längerer Prozess. Konzepte agiler Führung, Übergabe von echter Verantwortung an Themenverantwortliche – und der damit gleichzeitig verbundene gefühlte Verlust von Kontrolle muss nicht schlagartig erfolgen. Auch hier kann es sinnvoll sein, eine Organisation Schr...mehr

Agile Methoden erweitern den Controllingwerkzeugkasten und unterstützen den Controller bei der Einschätzung von Situationen und Lösung von Aufgabenstellungen. Das erfordert von den Beteiligten im Controlling die Kenntnis, Anwendung und Erfahrung mit agilen Methoden. Als Entscheidungshilfe für die Auswahl adäquater agiler und nicht-agiler Methoden zur Lösung von Controllingpr...mehr

Neben den Aspekten des individuellen Wollens und Dürfens ist es selbstverständlich wichtig, dass Mitarbeiter sich auch sicher und erfolgreich in neuen Arbeitsmethoden bewegen können. Dabei gibt es durchaus sehr unterschiedliche Ansätze und ganz sicher ist eine gute Ausbildung in neuen Themen grundsätzlich sehr nützlich. Agile Methoden können durchaus auch mit einem soliden G...mehr

Wie bereits dargestellt, wird der Zusammenhang zwischen Compliance Management und Risikomanagement in der neuen Fassung des PS 980 wesentlich stärker betont. Auch wenn das Management der Compliance-Risiken schon bisher eine Voraussetzung für ein wirksames CMS war, bedeutet die Hervorhebung einen Wandel in der Perspektive: Das CMS gilt nun ausdrücklich als eigener Baustein in...mehr

Die oben beschriebenen Anforderungen an den Controller wandeln sich damit insofern, als dass eine ausgeprägte Orientierung am Dienstleistungscontrolling erforderlich wird. Im Fokus steht dabei der Kundenprozess, d. h. der Erstellungsprozess der Leistung, welcher vom Kunden erlebt wird. Dieser unterscheidet sich häufig vom Unternehmensprozess, also dem intern definierten Proz...mehr

Was bedeuten die skizzierten Veränderungen im Unternehmen bzw. die daraus abgeleitete Anpassung der Controlling-Funktionalität für den Controller in Bezug auf seine Rolle und die von ihm geforderten Kompetenzen? Die grundsätzliche Rolle als Sparringspartner sollte sich durch die Servitization nicht ändern, wenngleich sie dem Controller die Chance gibt, noch gestaltender zu w...mehr

Wie im Einleitungskapitel beschrieben, ist die Transformation eine große Herausforderung sowohl für die Organisation als Ganzes als auch im Speziellen für Controller. Allgemein werden für die Wandlung vom Produkthersteller zum integrierten Lösungsanbieter sechs Erfolgsfaktoren angeführt: Definition von strategischen Steuerungskennzahlen Design einer geeigneten Organisationsstr...mehr

Damit Controller die Rolle des Managementpartners in der Servitization-Transformation wahrnehmen können, müssen sie ihr Controlling-Instrumentarium anpassen, wie dies im Einleitungskapitel schon angerissen wurde. Die Verknüpfung von Sach- und Dienstleistung stellt wesentlich höhere Anforderungen an das Controlling und macht es deutlich komplexer. Ein wesentlicher Erfolgsfakt...mehr

Die Transformation zum integrierten Lösungsanbieter ist eine hochgradig strategische Entscheidung, die maßgeblichen Einfluss auf den zukünftigen Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens haben kann. Die potenzielle Auswirkung hängt dabei vom Grad der angestrebten Transformation, aber auch vom Wandel der Branche ab. Während es im ersten Schritt möglich ist, ohne massive Verände...mehr

Um die sich ändernden Aufgaben und Rollen im Controlling zu beschreiben, wird Bezug auf das in Abb. 2 beschriebene Wachstumsmodell und die daraus abgeleiteten Transformationsschritte genommen. Der Change vom Produktfokus hin zu einem Fokus auf die Kundenbedarfe, erfordert die Kompetenz, Services zu entwickeln und zu erbringen. Der Internationale Controller Verein sieht fünf ...mehr

Die Entscheidung, ob und in welcher Form ein solch neues Servitization-Geschäftsmodell im Unternehmen eingeführt werden soll, muss sorgfältig getroffen werden. Wenn sich diese Modelle im breiten Markt des Maschinenbaus durchsetzen, haben sie eine erhebliche strategische Tragweite. Das Pay-per-Part Modell bei TRUMPF umfasst weit mehr als eine neue Bezahlform. Unternehmen verä...mehr

Wie eingangs erwähnt, ist die Servitization durch einige neue Rollenbilder des Controllers geprägt. Das nachfolgende Chart verbindet Kompetenzen mit den Rollenbildern. Die Farben zeigen, welche Bedeutung die jeweilige Kompetenz für das entsprechende Rollenbild hat (rot = geringe Bedeutung, gelb = mittlere Bedeutung, grün = hohe Bedeutung): Abb. 27: Kompetenzmodell Controlling...mehr

Servitization beinhaltet den vollständigen Transformationsprozess, in dem sich ein produktorientiertes Unternehmen schrittweise zu einem Anbieter von Geschäftsmodellen mit kundenzentrierten Lösungen wandelt. Dieser Prozess vollzieht sich dabei nicht automatisch, sondern muss entsprechend gestaltet und durch das Controlling unterstützt werden. Die mit dem Transformationsproze...mehr