Fachbeiträge & Kommentare zu Controller

Prozessübergreifende Controller-Kompetenzen werden auf Controlling-Bereich kontextualisiert Im Vergleich zu den Basiskompetenzen für Wissensarbeiter weisen die prozessübergreifenden Controller-Kompetenzen einen konkreten Controlling-Bezug auf. Aus diesem Grund werden die prozessübergreifenden Controller-Kompetenzen bei ihrer Beschreibung auf den Bereich Controlling kontextual...mehr

Wesen der strategischen Planung Ziel des Hauptprozesses "Strategische Planung" ist die Unterstützung des Managements bei der langfristigen Existenzsicherung und Wertsteigerung des Unternehmens. Es geht darum, die bestehenden Erfolgspotenziale zu sichern und weiterzuentwickeln sowie neue Erfolgspotenziale zu identifizieren und zu schaffen. Die strategische Planung legt den gru...mehr

Wesen des strategischen Controllers Das Controlling durchlief in den letzten Jahrzehnten einen höchst imposanten Wandel, bei dem sich der Controller ständig neu in der Unternehmenspraxis etablieren musste, da sich mit der Zeit die Anforderungen und Aufgaben an ihn stark erweitert haben. Diese Entwicklung führte auch zu neuen Instrumenten und Inhalten; vor allem aber zu einer ...mehr

Wesen der kontinuierlichen Weiterentwicklung des Controlling-Bereichs Ziel ist es, die im Unternehmen verwendeten Controlling-Prozesse, -Instrumente und -Systeme kontinuierlich weiterzuentwickeln. Insbesondere ist zu prüfen, bei welchen Prozessen Anpassungsbedarf besteht und welche Felder grundsätzlich entwickelt werden müssen. Durch die Gestaltung neuer und Weiterentwicklung...mehr

Kompetenz­beschreibung erfolgt auf Haupt­prozess-Ebene Durch die Kontextualisierung der prozessspezifischen Controller-Kompetenzen auf den Controlling-Hauptprozess "Strategische Planung" wird bei der Beschreibung der Kompetenzen die prozessübergreifende Ebene verlassen. Neben der Erläuterung der Kompetenz, dem Kompetenzbegriff und der -übertreibung wird auf die Begründung der...mehr

Die detaillierte Beschreibung erfolgt am Beispiel der Kompetenz Konfliktlösungsfähigkeit, die im Hauptprozess "Risikomanagement" bei Controllern entsprechend ausgeprägt sein soll (s. Abb. 44a).mehr

Wesen der betriebs­wirtschaftlichen Beratung Ziel des Hauptprozesses "Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung" durch Controller ist die bereichsübergreifende Koordination und die Förderung der Rationalität von Entscheidungen innerhalb des Management-Prozesses der Zielfindung, Planung und Steuerung. Dabei soll das betriebswirtschaftliche Denken und Handeln in allen Führun...mehr

Zusammenfassung Überblick Der zweite Teil der Veröffentlichung geht im Detail auf die erfolgskritischen Controller-Kompetenzen der Geschäfts- und Hauptprozess-Ebene ein und grenzt diese von den Basiskompetenzen der Wissensarbeiter ab. Zusätzlich findet eine Beschreibung der Controller-Kompetenzen auf der prozessübergreifenden und ‐spezifischen Ebene statt. Den Abschluss diese...mehr

Wesen der operativen Planung und Budgetierung Ziel des Hauptprozesses "Operative Planung und Budgetierung" ist es, die aktive und systematische Auseinandersetzung mit Zielen, Maßnahmen und Budgets in den Organisationseinheiten zu fördern. Diese soll einen wesentlichen Beitrag dazu leisten, das Management beim Erreichen der aus den strategischen Zielen abgeleiteten kurz- und m...mehr

Für den Hauptprozess "Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme" wird exemplarisch die Controller-Kompetenz Innovationsfreudigkeit detailliert beschrieben (s. Abb. 53a).mehr

Für den Hauptprozess "Kosten- und Leistungsrechnung" wird exemplarisch die Controller-Kompetenz Entscheidungsfähigkeit in Abb. 35a detailliert beschrieben.mehr

Im Kontext der Beratung sollten Controller dazu in der Lage sein, Anregungen für kreative Lösungen geben zu können. Dazu müssen sie selbst über ein ausreichend kreatives Potenzial verfügen. Die detaillierte Beschreibung erfolgt in diesem Kapitel daher am Beispiel der Kompetenz Schöpferische Fähigkeit:mehr

Für den Hauptprozess "Forecast" wird exemplarisch die Controller-Kompetenz Marktverständnis in Abb. 32a für eine detaillierte Beschreibung ausgewählt.mehr

Wesen der Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung Ziel des Hauptprozesses "Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung" (in weiterer Folge Kosten- und Leistungsrechnung) ist es, Kosten-, Leistungs- und Ergebnistransparenz durch eine verursachungsgerechte Zuordnung von Kosten, Leistungen und Erlösen auf entsprechende Objekte (z. B. Produkte oder Unternehmensbereiche) zu schaffen...mehr

Wesen des Management Reporting Ziel des Hauptprozesses "Management Reporting" ist es, entscheidungsrelevante Informationen im Sinne von Zielbezug/-erreichungsgrad empfängerbezogen für die Steuerung des Unternehmens zeitnah zu erstellen und zu liefern. Mit der Informations- und Dokumentationsaufgabe soll das Reporting die unternehmensweite Transparenz sicherstellen. Es werden ...mehr

Funktions­controlling als Controlling-Hauptprozess Der Hauptprozess "Funktions-Controlling" steht für das Controlling der einzelnen Funktionen der Wertschöpfungskette, wie z. B. F&E, Produktion, Vertrieb als Primäraktivitäten oder Personal und IT als Unterstützungsaktivitäten. Grundsätzlich findet man hier die bereits dargestellten Controlling-Prozesse, wie Planung, Reporting...mehr

Zusammenfassung Überblick Die unmittelbare Schulung einer Person hilft, um ein in der aktuellen Situation auftretendes Problem zu lösen, sorgt jedoch nicht für eine langfristige und am zukünftigen Bedarf ausgerichtete Weiterentwicklung der Kompetenzen der Mitarbeiter. Aus diesem Grund ist es unter anderem sinnvoll, sich proaktiv mit Kompetenzmanagement auseinanderzusetzen. Di...mehr

Wesen des Risiko­managements Das Ziel des Hauptprozesses "Risikomanagement" besteht in der langfristigen Sicherung des Unternehmensbestands und der Verbesserung der Planungsqualität durch frühzeitige Identifikation und Steuerung positiver und negativer Einflussfaktoren auf den Unternehmenswert im Rahmen eines durchgängigen Prozesses. Das Risikomanagement beinhaltet die Identi...mehr

Wesen des Forecasts Ziel des Hauptprozesses "Forecast" ist es, frühzeitig Informationen über zukünftig zu erwartende Abweichungen zu liefern, zielgerichtete Maßnahmen zur Schließung von Ziellücken zu entwickeln, sowie ggf. schnelle Anpassungen der Umsatz-, Kosten- und Investitionsbudgets etc. bei sich verändernden Rahmenbedingungen zu initiieren. Im Rahmen des Forecasts erfol...mehr

Wesen des Projekt- und Investitions-Controllings Der Hauptprozess "Projekt- und Investitions-Controlling" verfolgt das Ziel, den Nutzen und die Wirtschaftlichkeit von Investitionen bzw. Projekten zu belegen, die Einhaltung von Projektzielen und deren Fortschritt zu beurteilen und generell für einen effizienten Mitteleinsatz zu sorgen. Das Projekt- und Investitionscontrolling u...mehr

Auswahl der Funktionsgruppen Die Muster-Kompetenzprofile sind der dritte zentrale Bestandteil des Kompetenzmodells der IGC. Für die Erstellung der generischen Kompetenzprofile wurden in einem zweiten Schritt ausgewählte Funktionsgruppen innerhalb des Controllings nach einem einheitlichen Raster definiert, für die im weiteren Ablauf Kompetenzen abzuleiten waren (s. Muster-Funk...mehr

Zur konsequenten Identifikation und Beschreibung von Kompetenzen ist, wie bereits in Kap. II.1-3 erläutert, folgende Frage zu beantworten: "Wie soll ein Controller in einer bestimmten Situation handeln?" Dazu müssen zuerst typische und relevante Situationen beschrieben werden, denen Controller ausgesetzt sind (Handlungsanker). Danach ist der Handlungsspielraum zu beschreiben...mehr

Beispielhafte Kompetenz­beschreibung und -skalierung sowie Vorstellung des Know-how-Katalogs Der Hauptprozess "Personalcontrolling" ist an der Schnittstelle von Personal und Controlling angesiedelt und involviert nicht nur das zentrale Personalmanagement und das zentrale Controlling, sondern darüber hinaus die Führungskräfte des Unternehmens sowie auch (gegebenenfalls) die HR...mehr

Die detaillierte Kompetenzbeschreibung erfolgt für den Hauptprozess "Projekt- und Investitionscontrolling" am Beispiel der Kompetenz Konzeptionsstärke.mehr

Für den Hauptprozess "Management Reporting" wird exemplarisch die Controller-Kompetenz Kommunikationsfähigkeit in Abb. 38a detailliert beschrieben.mehr

Struktur der Publikation Die vorliegende Publikation ist wie folgt aufgebaut: In Teil I werden die Grundlagen in Bezug auf den Status quo der Personalarbeit im Controller-Bereich, das Kompetenzmanagement allgemein sowie die dem Controller-Kompetenzmodell zugrunde liegenden IGC-Instrumente beschrieben. Kern der Publikation ist das Controller-Kompetenzmodell, durch dessen Struk...mehr

Die International Group of Controlling (IGC) stellt in ihrem Leitbild den Controller als Management-Partner an die oberste Stelle. Neben fachlich-methodischen Kompetenzen sollen Management-Partner über ein fundiertes Geschäftsverständnis, ausreichend Social Skills sowie über die Fähigkeit, das Rollenverhalten situativ anpassen zu können, verfügen. Mittlerweile hat sich der W...mehr

4.2.1 Aktuelle Herausforderungen für den Leiter des Controller-Bereichs Wesen des Leiters des Controller-Bereichs Das Funktionsbild "Leiter des Controller-Bereichs" kann in Abhängigkeit der Unternehmensgröße sehr unterschiedliche Aufgaben und Herausforderungen mit sich bringen. In großen Konzernen dominieren die personelle und fachlich-inhaltliche Leitung des Controller-Bereic...mehr

4.3.1 Aktuelle Herausforderungen für strategische Controller Wesen des strategischen Controllers Das Controlling durchlief in den letzten Jahrzehnten einen höchst imposanten Wandel, bei dem sich der Controller ständig neu in der Unternehmenspraxis etablieren musste, da sich mit der Zeit die Anforderungen und Aufgaben an ihn stark erweitert haben. Diese Entwicklung führte auch ...mehr

Ebene Wissensarbeit Auf der Ebene Wissensarbeit sind Kompetenzen angesiedelt, die für alle Bereiche der Wissensarbeit – und damit auch für Controller – relevant sind. Die Basiskompetenzen für Wissensarbeiter können als grundlegend für deren Produktivität angesehen werden. Sie tragen somit nicht zur Differenzierung eines controller-spezifischen Kompetenzmodells bei, sondern ge...mehr

Fach- und Methoden­kompetenzen bei Controllern besser ausgeprägt als sozial-kommunikative Kompetenzen Die Teilnehmer des WHU-Controllerpanels stuften ihr Unternehmen und ihre Controller dahingehend ein, inwiefern sie die Anforderungen in Bezug auf zwölf spezifische Controller-Kompetenzen erfüllen. Insgesamt ergaben die Antworten ein positives Gesamtbild. Laut der Selbstwahrn...mehr

Fünf effizienzfördernde Kompetenzen Belastbarkeit: Die zielorientierte Ausführung von Tätigkeiten unter zeitlicher wie mentaler Anspannung ist in der Controller-Arbeit an der Tagesordnung. Die Belastung wächst mit der fachlichen und personellen Verantwortung. Belastbarkeit ist eine Grundvoraussetzung für eine Karriere als Controller und sollte daher bereits bei der Einstellun...mehr

Für den Hauptprozess "Operative Planung und Budgetierung" wird exemplarisch die Controller-Kompetenz Organisationsfähigkeit hervorgehoben, detailliert beschrieben und mittels skalierter Merkmalsausprägungen messbar gemacht.mehr

Die Profile bilden die Kompetenzanforderungen für die Controller-Funktionen in ihrer quantitativen Ausprägung ab. Mittels einer fünfstufigen Skala erfolgt im vorliegenden Fall eine Festlegung der Ausprägung der jeweiligen Kompetenz innerhalb des Sollprofils. Die gewünschte Ausprägung wird hier in Form eines Werts von 1 bis 5 dargestellt. 1 steht dabei für eine tendenziell ni...mehr

Überblick Der zweite Teil der Veröffentlichung geht im Detail auf die erfolgskritischen Controller-Kompetenzen der Geschäfts- und Hauptprozess-Ebene ein und grenzt diese von den Basiskompetenzen der Wissensarbeiter ab. Zusätzlich findet eine Beschreibung der Controller-Kompetenzen auf der prozessübergreifenden und ‐spezifischen Ebene statt. Den Abschluss dieses Teils bildet ...mehr

Einheitliches Raster für ausgewählte Controller-Funktionen Grundsätzlich gibt es die Möglichkeit, für jede der sechs im Folgenden behandelten Funktionen ein gesondertes Kompetenzprofil, d. h. mit einem individuellen Mix an Kompetenzen, heranzuziehen. Die IGC bevorzugt es – vor allem für eine bessere Anwendbarkeit in der Praxis – auf einem einheitlichen Kompetenzprofil-Raster ...mehr

Prozessspezifische Kompetenzen auf Controlling-Bereich kontextualisieren Auf der Hauptprozess-Ebene findet, wie auf der Geschäftsprozess-Ebene, eine Kontextualisierung der Kompetenzen auf den Controlling-Bereich statt. Auf dieser Ebene des Controller-Kompetenzkataloges werden die Kompetenzen im Kontext der individuellen Controlling-Hauptprozesse beschrieben. Demnach steht bei...mehr

Zieldefinition im interdisziplinären Team Mit einem Kompetenzmanagement können unterschiedliche Absichten verfolgt werden. Daher gilt es in einem ersten Schritt, die konkreten, unternehmensspezifischen Ziele des Kompetenzmanagements zu definieren. Hierzu bietet es sich an, einen Workshop mit Verantwortlichen aus der Unternehmensleitung, ausgewählten Vertretern der Controller-...mehr

Kompetenz­anforderungen an Controller steigen Die Ergebnisse zeigen weiter, dass die Anforderungen aus Sicht der für den Controller-Bereich verantwortlichen Führungskräfte in den kommenden fünf Jahren insgesamt steigen. Einen besonderen Bedeutungszuwachs werden nach Einschätzung der Befragten die Kompetenzen Geschäftsverständnis, die Fähigkeit, kritisch zu hinterfragen und Sc...mehr

Überblick Die vorliegende Publikation ist ein Grundlagenwerk. Erstmals wird das Thema Kompetenzmanagement in einem durchgängigen Modell für den Controller-Bereich beschrieben. Diese Veröffentlichung richtet sich gleichermaßen an Controller, Personalverantwortliche, Führungskräfte sowie Aus- und Weiterbildungseinrichtungen. Ziel der Publikation ist es, den an der Kompetenzent...mehr

Auf der Geschäftsprozess-Ebene findet eine Kontextualisierung der Kompetenzen auf die Controller-Funktion insgesamt statt. Demnach steht nicht mehr der allgemeine Produktivitätsbeitrag einer Kompetenz im Bereich Wissensarbeit im Mittelpunkt, sondern das Potenzial der Kompetenz zur Leistung eines spezifischen Erfolgsbeitrags bei der Verrichtung von Controller-Aufgaben. 2.1 Zuo...mehr

Ziele: Strategische Controller unterstützen das Management bei der nachhaltigen Existenzsicherung und Wertsteigerung des Unternehmens. Dabei geht es um den Aufbau und die Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen und die Erschließung zukünftiger Erfolgspotenziale durch die Auswahl der grundsätzlichen Richtung der Unternehmensentwicklung. Kernaufgaben: Strategische Planung: Koordin...mehr

Normativ-ethische Einstellung: Die Kompetenz, auch eine andere Bezeichnung für Integrität, wird 1:1 in das Raster aufgenommen. Das reflektiert die hohe Bedeutung eines integren Handelns in der gesamten Controller- und Finanzorganisation. Controller sollten an dieser Stelle ein Vorbild an Integrität für andere sein und eine Führungsrolle einnehmen (s. Anhang A. Kompetenzkatal...mehr

Wesen des Werkcontrollers Beim Werkscontrolling handelt es sich um eine funktionsspezifische Ausprägung des Controllings. Somit ist der Werkscontroller, alternativ auch als Produktionscontroller bezeichnet, grundsätzlich den dezentralen Controllern zuzuordnen. Es besteht jedoch eine Vielzahl organisatorischer Varianten zur Eingliederung des Werkscontrollers in die Aufbauorgan...mehr

Fünf zukunftsgestaltende Kompetenzen Ganzheitliches Denken: Ganzheitliches Denken ermöglicht Controllern, sich in größeren Zusammenhängen Gedanken zu machen und hilft weiter dabei, mit dem Management schneller auf Augenhöhe zu kommen und als Gesprächspartner Akzeptanz zu finden. Diese Kompetenz ist grundlegend und sollte daher in keinem Kompetenzprofil fehlen (s. Anhang A. Ko...mehr

Fünf Know-how-bezogene Kompetenzen Fachwissen: Fachwissen ist das Eintrittsticket für jede Controller-Funktion. Die erforderliche Expertise und die relative Bedeutung des Fachwissens hängen von der jeweiligen Funktion und dabei auch wiederum maßgeblich von der Verwendungsstufe ab. Je nach jeweiligem Einsatzfeld innerhalb der Controlling-Prozesslandschaft sind darüber hinaus u...mehr

Controller als Wissensarbeiter Unter Wissensarbeit werden Tätigkeiten verstanden, die darauf abzielen, anhand von kognitiven Fähigkeiten eine immaterielle Wertschöpfung zu generieren, indem Informationen verarbeitet werden.[1] Da sich Controlling im Kern mit der Verarbeitung von betriebswirtschaftlichen Informationen befasst, können Controller ebenfalls als Wissensarbeiter an...mehr

Ideale Pilotbereiche sollten Controller-Organisation bestmöglich abbilden Bei der Auswahl des Pilotbereichs gilt es zu beachten, das Projekt ganzheitlich aufzusetzen, um eine spätere Ausweitung des Projekts auf andere Fachbereiche zu gewährleisten und Insellösungen zu vermeiden. Hierbei empfiehlt es sich, als Pilot einen Bereich zu verwenden, der das gesamte Unternehmen geeig...mehr

Ziele: Im Zentrum der Funktion steht die effektive Leitung des Controller-Teams, damit dieses die vereinbarten Leistungen erbringen kann. Gleichzeitig gilt es, auf die Führungskräfte des Unternehmens als interner Ratgeber und betriebswirtschaftlicher Begleiter einzuwirken, damit sie ihre Bereiche eigenständig steuern können. Kernaufgaben: Gesamtverantwortung über die Controlli...mehr

Zusammenfassung Überblick Der vorliegende Know-how-Katalog umfasst die Beschreibung sämtlicher aus dem Prozessmodell der IGC ableitbarer Wissensbereiche (s. Kapitel II.1-3). B.1 Ebene 2 – Geschäftsprozess Controllingmehr