Fachbeiträge & Kommentare zu Controller

Funktionen von Leitbildern Leitbilder werden in der Praxis primär mit dem Begriff des Unternehmensleitbildes verbunden: Es ist die schriftliche Erklärung einer Organisation über ihr Selbstverständnis und ihre Grundprinzipien.[1] Leitbilder formulieren einen Zielzustand bzw. ein Idealbild, das häufig von der Realität abweicht. Im Allgemeinen haben Leitbilder zwei wesentliche ...mehr

Ein Controller-Leitbild ist eine schriftliche Erklärung über das Selbstverständnis von Controllern in Form eines Idealbilds und erfüllt zwei wesentliche Funktionen: Es gibt Controllern Orientierung und transportiert das moderne Controllerprofil nach außen. Das IGC-Controller-Leitbild beschreibt die grundsätzliche Rolle moderner Controller und ihre wesentlichen Aufgaben. Es ha...mehr

Controller müssen Chancen und Risiken suchen Die ersten beiden Controller-Aufgaben des Leitbilds sind eng miteinander verbunden. Während Aufgabe 1 (s. Abb. 2) die Rolle des Controllers im fortwährenden Führungskreislauf der Zielsetzung und Zielverfolgung beschreibt, erläutert Aufgabe 2 in Abb. 3 den Teil der Zielsetzung und Planung im Führungsprozess. Es geht um die aktive, ...mehr

Liste ohne Vollständigkeit Das Leitbild definiert 5 wesentliche Aufgaben. Diese leiten sich aus der oben definierten Rolle des Controllers ab. Sie sind bewusst auf das Wesentliche reduziert und sollen nicht das ganze Spektrum an Controlleraufgaben wiedergeben. Die erste Aufgabe stellt mit dem Controllingprozess den Grundrahmen für alle weiteren Aufgaben dar. Controlling als Ma...mehr

In der Kerndomäne der Controllinginstrumente und -systeme beschreibt das Leitbild in Aufgabe 4 drei wesentliche Aspekte: ganzheitliche Transparenz, Nutzung in der Entscheidungsfindung, Datenqualität. Controller-Aufgabe 4 des IGC-Leitbilds beschreibt in Abb. 5 die Aufgaben in der traditionellen Kerndomäne von Controllern: Instrumente und Systeme für die Entscheidungsfindung. ...mehr

Bleicher, Leitbilder. Orientierungsrahmen für eine integrative Managementphilosophie, 2. Aufl., 1994. CIMA, What Management Accountants Do, http://www.cimaglobal.com/Global/CGMA/Role_Of_Management_Accounting.pdf, Abrufdatum 16.2.2017. Deyhle, Controller Handbuch, 6. Aufl., 2008. Eiselmayr, Mit Planung und Budgetierung auf See, 2015. Hiesinger, Financial Leadership – Roles and Re...mehr

Controlling ist ein zentraler Bestandteil der Unternehmensführung und sollte als Philosophie unternehmensübergreifend und über alle Hierarchieebenen hinweg verankert sein. Dieser Grundgedanke einer führungsorientierten Controllingkonzeption zieht sich durch alle bis zum heutigen Tag erschienen Leitbild-Versionen der IGC und wird in der Erstversion von 1996 besonders manifest...mehr

Die letzte Controller-Aufgabe des IGC-Leitbilds in Abb. 6 bezieht sich auf die eingangs beschriebene Aufgabe der Rationalitätssicherung bzw. Begrenzung des Managements und richtet sich vor allem auf das Verhindern von Fehlentscheidungen. Controller sind grundsätzlich dem nachhaltigen Erfolg des Unternehmens verpflichtet. In den "10 Kernelementen nachhaltigen Controllings" sc...mehr

Koordination gewinnt in globalen Konzernen an Bedeutung Die dritte Controller-Aufgabe in Abb. 4 beschreibt einen weiteren, nicht minder wichtigen Aspekt der Zukunftsgestaltung, nämlich jenen der Koordination bzw. des Alignments, der vor allem in Konzernen von Bedeutung ist. Angesichts immer größerer, globalerer Unternehmensstrukturen mit unterschiedlichsten Marktsituationen,...mehr

Im Einleitungssatz des Controller-Leitbilds wird die grundsätzliche Rolle des Controllers als Partner des Managements beschrieben. Obwohl die Rolle unverändert geblieben ist, unterscheidet sich die Formulierung gegenüber der Version von 2002 deutlich. Es wurde der prozessuale Aspekt des Controllings ("Controlling als der gesamte Prozess der betriebswirtschaftlichen Zielfindu...mehr

Zusammenfassung Ein Controller-Leitbild ist eine schriftliche Erklärung über das Selbstverständnis von Controllern in Form eines Idealbilds und erfüllt zwei wesentliche Funktionen: Es gibt Controllern Orientierung und transportiert das moderne Controllerprofil nach außen. Das IGC-Controller-Leitbild beschreibt die grundsätzliche Rolle moderner Controller und ihre wesentlichen ...mehr

Burschel/Losen/Wiendl, Betriebswirtschaftslehre der Nachhaltigen Unternehmung, 2004. Dubielzig, Sozio-Controlling im Unternehmen – Das Management erfolgsrelevanter sozial-gesellschaftlicher Themen in der Praxis, 2009. Eiselmayer, Controller Service professionell organisiert, in Tagungsunterlagen CIB Berlin, Mit Controlling auf dem richtigen Weg, 18. Sep. 2010. Müller [2011a], N...mehr

Anstoß kommt vom ManagementFür die Implementierung eines Nachhaltigkeitscontrollings in Organisationen gibt es mehrere Umsetzungshürden, die vom Controlling überwunden werden müssen. Strebt das Management an, eine nachhaltige Unternehmensführung einzuführen, ist die zwangsläufige Folge, ein entsprechendes Nachhaltigkeitscontrollings mit adäquaten Zielen, Aufgaben und Instrum...mehr

Nachhaltigkeit gilt als wichtiges Zukunftsthema Das Controlling wird in der Praxis zunehmend damit konfrontiert, das Management bei der Einführung und Etablierung einer nachhaltigen Unternehmensführung zu unterstützen. Eine aktuelle Befragung von Führungskräften und Controllern kommt zu dem Ergebnis, dass der Themenbereich Nachhaltigkeit zu den 10 wichtigsten Zukunftsthemen ...mehr

Die Ausgliederung von Bayer MaterialScience aus dem Bayer-Konzern in die Covestro AG war der Auslöser für das Aufsetzen des "Controlling Excellence"-Projekts im Jahr 2015. Ziele des Projekts waren die kurzfristige Sicherstellung der Carve-Out-Fähigkeit, die Überprüfung und Anpassung von Controllingkonzepten, Prozessen und Instrumenten, die für die Steuerung als eigenständiges...mehr

Zentrale Controllingorganisation mit lokaler Präsenz Die globale Controllingorganisation von Covestro umfasst rund 200 Mitarbeiter-/innen. Corporate Controlling und Business Intelligence unterstützen aus der Konzernzentrale heraus das Konzernmanagement bei der Unternehmenssteuerung und interagieren zudem eng mit den divisionalen Controllingeinheiten. Die Business-Unit-Contro...mehr

Wertversprechen, Aufgaben und Rollen Im Zuge der im Projekt erarbeiteten Controllingkonzepte und vor dem Hintergrund der gestiegenen Anforderungen an das Controlling wurde auch die Controllingidentität angepasst und geschärft. Diese besteht aus 3 Ebenen (s. Abb. 3): übergreifend steht das Wertversprechen – Controlling als "ökonomisches Gewissen" und Entscheidungsunterstützer...mehr

Eine zunehmende Prozessorientierung ist nicht nur in Unternehmen insgesamt zu verzeichnen, sondern insbesondere auch im Controlling. Es konnte gezeigt werden, dass standardisierte Controllingprozesse dabei zu einem erhöhten Nutzen und einer verstärkten Entscheidungsunterstützung der Controllinginformationen führen. Somit können Controller durch die Anwendung einheitlicher Pr...mehr

Ahlrichs/Knuppertz, Controlling von Geschäftsprozessen: Prozessorientierte Unternehmenssteuerung umsetzen, 2. Aufl., 2010. Binder, Prozessorientiertes Performance Measurement: Einführung und Anwendung in der Telekommunikationsbranche, 2003. Drees/Langkau/Leppert/Peters/Soltani/Gök/Menschner/Greiner/Kolbe/Leimeister/Möller/Rienhoff, Nutzung von Prozessreferenzmodellen zur Produ...mehr

Prozessuale versus funktionale Perspektive Als Alternative zur traditionell funktional aufgebauten Organisation verfolgen Unternehmen zunehmend Konzepte, die eine stärkere Prozessorientierung bezwecken. In Prozessorganisationen wird weniger Wert auf eine strikt funktionale organisatorische Ausrichtung und die damit verbundenen Hierarchien gelegt. Vielmehr werden mit dem Ziel ...mehr

Empirische Erhebung zum Controlling-Prozessmodell Das IGC Controlling-Prozessmodell sowie das verbundene Werk der IGC-Controlling-Prozesskennzahlen wurden im Rahmen einer im Jahr 2016 von der IGC durchgeführten Umfrage einer Analyse hinsichtlich Anwendungsstand, Nutzen und potenziellen Weiterentwicklungsmöglichkeiten unterzogen. Dazu wurden in verschiedenen europäischen Lände...mehr

Definition und Erläuterung der Hauptprozesse Das IGC Controlling-Prozessmodellist ein Standardmodell, das die verschiedenen Themenfelder des Controllings adressiert. Es fasst Controlling als Prozess auf und zergliedert ihn hierarchisch in vier Ebenen. Somit können systematisch über- und untergeordnete Abläufe abgebildet und in einen Zusammenhang gestellt werden. Auf einer er...mehr

Leistungsübersicht über das gesamte Controlling Eine gezielte Auswahl an Prozesskennzahlen kann dazu genutzt werden, eine Summary über alle Controllingprozesse darzustellen und die Erreichung zentraler Ziele zu messen.[1] Je vollständiger die Zielerreichung ist, desto besser funktionieren die Prozesse, desto besser ist die "Gesamt-Performance" im Controlling und desto größer ...mehr

Als zentraler Indikator für die Prozessqualität dient der prozessübergreifend vorgestellte und somit auch auf den Prozess Management Reporting anwendbare KPI "Kundenzufriedenheit". Dieser KPI wird durch konkrete, reportingspezifische Qualitätskennzahlen ergänzt. KPI "Berichtsumfang" Entscheidungsunterstützung Controller müssen relevante ...mehr

Gleich, Controlling des Controllerbereichs, CFOaktuell 2/2011, S. 64 – 66. Gleich, Performance Measurement – Konzepte, Fallstudien und Grundschema für die Praxis, 2. Aufl. 2011. Horváth, Controlling, 11. Aufl. 2009. Internationaler Controller Verein (Hrsg.), Controller-Leitbild, in Controller-Statements, 2. Aufl. 2007. International Group of Controlling (Hrsg.), Controlling-Proz...mehr

Aktueller Stand des Prozessmanagements Controller fordern Prozesstransparenz in den Unternehmen und tragen aktiv dazu bei, diese zu schaffen. Dies gilt vor allem für Prozesse entlang der Wertschöpfungskette. Der Entwicklungsstand eines aktiven Managements der Controllingprozesse selbst ist aber noch gering.[1] Dies wird auch durch eine aktuelle Untersuchung des Controller-Ins...mehr

Adäquater Ressourceneinsatz Für Kapazitäts- und Kostenkennzahlen bieten sich zahlreiche Variationsmöglichkeiten an. Prozessbezogen kann z. B. in eine Betrachtung innerhalb oder außerhalb der Controllerorganisation (Ressourceneinsatz der Controller oder Führungskräfte) und eine Gesamtbetrachtung (alle Prozessbeteiligten) differenziert werden. Die Klassifizierung der Controlli...mehr

Überblick Controller fordern Prozesstransparenz im Unternehmen, die Prozesstransparenz des Controllings selbst ist jedoch vielfach nicht gegeben. Controlling-Prozesskennzahlen ermöglichen eine Messung der Performance von Controllingprozessen und der Controllingorganisation. Sie ergänzen das Controlling-Prozessmodell der International Group of Controlling (IGC). Ziel ist es, da...mehr

Aktive Gestaltung der Controllingprozesse Die Formulierung von Forderungen an leistungsfähige Controllingprozesse und deren Übersetzung in Prozessziele in den Dimensionen Qualität, Zeit und Kosten macht es möglich, Prozesse mit Kennzahlen inhaltlich zu verknüpfen und die Performance der Controllingprozesse messbar zu machen. Die vorliegenden Ergebnisse sind für eine kritische...mehr

Leitbild gemeinsam mit Controllingabteilung erstellen… Sowohl für Mitarbeiter im Controlling als auch für alle anderen Stakeholder muss die Positionierung und das Selbstverständnis des Controllings klar gemacht werden, herrschen doch in den verschiedenen Unternehmensfunktionen unterschiedliche Bilder über das Controlling vor: Vom Kontrolleur bis zum heute modernen Bild eines ...mehr

Controller-Leitbild Im Controller-Leitbild sind wichtige Elemente der Verantwortung von Controllern zu finden[1]: Controller leisten als Partner des Managements einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg der Organisation. Controller… gestalten und begleiten den Management-Prozess bei der Zielfindung, Planung und Steuerung, sodass jeder Entscheidungsträger zielorientiert ...mehr

Comutto/Gerli, An integrated competency based approach to management education: an Italian MBA case study, in: International Journal of Training and Development, 4/2004, S. 240-257. Eschenbach/Siller, Controlling professionell – Konzeption und Werkzeuge, 2011. Gleich, Die Rolle des Controllers im Wandel – wie gestalten sich die Anforderungen an die Controller zukünftig?, in: G...mehr

Mehrere Personen – eine Sprache Aus dem Controller-Leitbild der IGC lässt sich ableiten, dass es nicht nur den Controller, sondern vielfältige Controllerfunktionen im Unternehmen gibt. Darüber hinaus ist es, einerseits, notwendig, dass Controller das "Geschäft" der Firma auch verstehen und nicht nur als "Zahlenlieferanten" fungieren. Andererseits müssen "Techniker bzw. fachli...mehr

Profitabilität und Rentabilität als Geschäftsziel Jede Organisation, ob profit- oder nicht-profitorientiert, sollte zum Ziel haben, Gewinn zu erzielen, Kosten zu senken und einen maximalen Return-on-Investment (ROI) zu schaffen. Dabei sollte betont werden, dass so gesetzte Ziele auch langfristig zu erreichen sind bzw. dass diese nachhaltig sein sollten. Controller unterstützen...mehr

Implementierung der Controllingorganisation Für die qualitative Durchführung von Verantwortung und Aufgaben in der Controllingorganisation ist es notwendig, sie zu implementieren und zu institutionalisieren. Am Anfang, wenn die Organisation noch keine Controllingorganisation hat, bestehen zwei Möglichkeiten von Personalbeschaffung der Controller: interne und externe Personalbes...mehr

Überblick Der Controller als Managementpartner hilft, die Organisationsziele zu erreichen: Erhaltung von bestehenden und Schaffung von (neuen) Zusatzwerten. Dafür benötigen Controller entsprechende Kompetenzen. Für eine erfolgreiche Unterstützung des Managements müssen Aufgaben und Verantwortung der Controller explizit definiert werden. Der aktuelle Stand in der Organisation u...mehr

International Group of Controlling, Controlling-Prozessmodell – Ein Leitfaden für die Beschreibung und Gestaltung von Controlling-Prozessen, 2011. International Group of Controlling, Controlling-Prozesskennzahlen – Ein Leitfaden für die Leistungsmessung von Controlling-Prozessen, 2012. International Group of Controlling, Controller-Kompetenzmodell: Leitfaden für die moderne Co...mehr

DIN SPEC 1086: Orientierung für gutes Controlling Einen praxisorientierten Orientierungsrahmen für gutes Controlling haben Vertreter von zehn Institutionen auf Initiative des Internationalen Controllervereins und unter Betreuung des DIN-Bereichs "Innovation und Standardisierung" im Jahr 2009 mit der Spezifikation DIN SPEC 1086:2009-04 des Deutschen Instituts für Normung e. V....mehr

Differenz zwischen Muster- und Ist-Kompetenzprofilen ermitteln Sind die für das Unternehmen wesentlichen Controllingprozesse definiert, können in einem weiteren Schritt Standards bei den Controllingkompetenzen erarbeitet und eingeführt werden. Das IGC-Kompetenzmodell bietet einen Leitfaden mit vordefinierten Muster-Kompetenzprofilen für unterschiedliche Controllingfunktionen....mehr

Controller leisten als Partner des Managements einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg der Organisation. Stabile – also orts-, zeit- und personenunabhängige – Controllingprozesse können durch Vorgabe von Richtlinien in Richtung einheitlicher Qualität, also durch Standardisierung erzielt werden. Die Qualitätsstandards der DIN-SPEC-1086 bieten als Orientierungsrahme...mehr

Standards mittels Kompetenzkatalog… Für die Mitarbeiter im Controlling bedeutet dies eine wesentliche Aufwertung ihres Job. Die Ableitung aller dafür notwendigen Kompetenzen muss der nächste Schritt im Implementierungsprozess sein. Hierzu bietet das IGC-Kompetenzmodell eine umfassende Strukturierung von Kompetenzen mit Hilfe eines hierarchischen Kompetenzkataloges, Muster-Fun...mehr

Aufbau der Interdependenz Die Grundvoraussetzung für den Aufbau der Controllingorganisation ist die Akzeptanz des Controller-Leitbilds in der Geschäftspraxis der Organisation. Die Organisation definiert die notwendigen Controller-Kompetenzen mit Hilfe von internen und externen Ressourcen. Nach der Implementierung ist es möglich, zugeteilte Aufgaben zu erledigen und Verantwort...mehr

Das generische Entwicklungsmodell einer Controllingorganisation besteht aus fünf Elementen, die fünf Fragen beantworten (s. Abb. 9). Abb. 9: Generisches Entwicklungsmodell einer Controllingorganisation Notwendigkeit des Modells Das Controller-Leitbild bestimmt warum der Controller bzw. die Controllingorganisation überhaupt für die Organisation notwendig ist. Des Weiteren ist es...mehr

Gleich, Die Rolle des Controllers im Wandel – wie gestalten sich die Anforderungen an die Controller zukünftig? in Gleich, Leistungssteigerung im Controlling – Interne Leistungserstellung nachhaltig verbessern, 2013, S. 95–114. International Group of Controlling, Controlling-Prozessmodell – Ein Leitfaden für die Beschreibung und Gestaltung von Controlling-Prozessen, 2011. Ruth...mehr

Prozessbasierte Ressourcenanalyse Die Analyse der Controllingprozesse endet nicht mit der Festlegung der relevanten Abläufe, die erhoben, dokumentiert und kritisch hinterfragt werden müssen. Es ist mindestens genauso wichtig und nützlich, den Ressourceneinsatz in den Controllingprozessen zu kennen und kritisch reflektieren zu können. Eine unternehmensspezifische Prozesslandka...mehr

Performance-Druck im Controlling Unternehmen agieren in einem zunehmend herausfordernden Umfeld und müssen mit Themen wie Dynamisierung des Wettbewerbs, deutlich volatileren Märkten und komplexeren Kundenanforderungen gleichzeitig umgehen.[1] All diese Entwicklungen sind auch am Controlling nicht spurlos vorübergegangen. Gerade die letzten Jahre haben gezeigt, dass das Contro...mehr

Was soll das Controlling leisten? In Mittelstandsunternehmen bzw. besonders bei eigentümergeführten Betrieben – der überwiegende Teil der Unternehmen in Deutschland sind "Familienbetriebe" – werden Ziele top-down von der Geschäftsführung bzw. dem Eigentümer vorgegeben. Unabhängig davon, ob es sich um management- oder familiengeführte Unternehmen handelt, verlieren auch erfahr...mehr

An der Durchführung einer Projektkalkulation sind normalerweise mehrere Personen aus unterschiedlichen Bereichen eines Unternehmens beteiligt. Neben dem Projektleiter und dem Controller oder Kostenrechner können dies z. B. Mitarbeiter aus dem Vertrieb, dem Einkauf, der Konstruktion, der Entwicklung, dem Service und natürlich Beschäftigte aus dem jeweiligen Projekt sein. Die ...mehr

Pyramidale Struktur ist Grundlage jeder geschäftlichen Kommunikation Mit diesen Vorteilen unterstützt pyramidaler Aufbau nicht nur den Controller, sondern auch alle anderen, die geschäftlich kommunizieren. Aufgrund der typischen Zahlenlastigkeit und seiner Neigung zum Detail kann der Controller besonders profitieren. Andere prädestinierte Berufsgruppen sind Strategen, Berater...mehr

Die Ausführungen haben u. a. deutlich gemacht, dass die berichteten Emissionen der Unternehmen in den nationalen Inventaren gemäß dem Kyoto-Protokoll unvollständig sind (es werden nur bestimmte Branchen und Anlagen erfasst) und auch durch Produktionsverlagerungen ins Ausland beeinflusst sein können. Ein abgestimmtes System der TEHG- und der unternehmensseitigen Nachhaltigkeitsb...mehr