Zusammenfassung

  • Im Rahmen der Neugestaltung von Planungs- und Forecast-Prozessen kommt es regelmäßig zu Widerständen in der Organisation. Diesen Widerständen muss proaktiv durch ein professionelles Change Management begegnet werden, sonst droht die Neugestaltung zu scheitern.
  • Dabei sind es typischerweise unterschiedliche Veränderungen, die zu Vorbehalten und Ängsten bei einzelnen Gruppen von Beteiligten führen. Der Schlüssel ist ein adressatenspezifisch ausgerichtetes Change Management unter Berücksichtigung der jeweiligen Bedürfnisse und Bedenken.
  • Change Management erfordert den Einsatz verschiedener Change-Hebel, um Verhaltensänderungen bei den einzelnen Prozessbeteiligten herbeizuführen.
  • Durch den gezielten Einsatz der identifizierten Instrumente kann Akzeptanz für die Veränderungen geschaffen werden; vor allem ein integrierter Ansatz, welcher auch fachinhaltliche Aspekte in der Change Journey einbezieht, hat sich als erfolgreich erwiesen.

1 Change Management als Schlüssel für erfolgreiche Transformationsprojekte

Die Neugestaltung von Planungs- und Forecast-Prozessen bringt eine umfassende und herausfordernde Transformation mit sich, welche verschiedenste Aspekte betrifft. Dazu gehören die Anpassung von Prozessen und Methodiken, die Integration von neuen IT-Lösungen als auch eine Veränderung in Einstellung und Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern (s. Abb. 1).

Abb. 1: Verhalten als integraler Bestandteil und notwendige Bedingung von Planungsprojekten

Gerade letzterer Aspekt wird in der Praxis häufig in seiner Tragweite unterschätzt. Dabei kann die Neugestaltung nur dann ein Erfolg sein, wenn die Mitarbeiter die neuen Prozesse und die neue IT-Lösung annehmen und akzeptieren.

Die unzureichende Akzeptanz neuer Planungs- und Forecast-Prozesse ist in der Unternehmenspraxis aus Sicht der Managementberatung Horváth einer der Hauptgründe für das Scheitern solcher Vorhaben. Nicht selten brauchen Organisationen 2 bis 3 Anläufe, um eine umfangreiche Weiterentwicklung der Planungs- und Forecast-Prozesse erfolgreich umzusetzen. Neben einer Ressourcenverschwendung schwächt dies das Vertrauen der Mitarbeiter in zukünftige Veränderungen und beeinträchtigt die Veränderungsbereitschaft der Organisation.

Umso wichtiger ist es, diese umfassenden Transformationen von Beginn an auch mit einem ganzheitlichen Change Management zu begleiten. Ziel des Change Managements ist es, alle betroffenen Mitarbeiter darin zu unterstützen, Einsicht und Akzeptanz bzgl. der Veränderung zu erlangen, um diese in ihr Verhalten und ihren Arbeitsalltag zu integrieren.

Gerade in "eingesessenen" Unternehmen oder Unternehmensbereichen ist es eine enorme Herausforderung, die seit Jahrzehnten etablierten Verhaltensmuster zu durchbrechen. Folglich ist das Change Management als fest integrierter Bestandteil des Transformationsprojektes anzusehen und entsprechend mit ausreichend Ressourcen zu verstehen.

2 Typische Veränderungen und ihre Auswirkungen auf das Verhalten

Jedes Projekt zur Neugestaltung von Planungs- und Forecast-Prozessen unterliegt vielfältigen Einflüssen, u. a. den zugrunde liegenden Geschäftsmodellen, Steuerungslogiken und der Unternehmenskultur und ist damit in seinen Veränderungen unternehmensspezifisch. Allerdings gibt es eine Reihe von Stoßrichtungen, die typischerweise in diesem Zusammenhang zur Anwendung kommen.[1] Jede dieser typischen Veränderungen wirkt sich auf das Verhalten der Prozessbeteiligten aus und erfordert eine Verhaltensänderung zumindest bei einem Teil der Beteiligten.

[1] Vgl. Kappes/Brosig 2022, S. 19f.

2.1 Top-down Ausrichtung der Planungsprozesse

Die Planungsprozesse werden stärker Top-down ausgerichtet – am Anfang der Planung stehen konkrete Zielvorgaben, die den Rahmen für die Planung setzen. Die Detailplanung erfolgt erst nachgelagert bzw. zu einem späteren Zeitpunkt.

Eine solche Prozessänderung erfordert aufseiten des Top-Managements und zentralen Controllings die Bereitschaft, ohne vorherige Bottom-up Planung der dezentralen Einheiten und auf Basis anderer Quellen Zielvorgaben für die dezentralen Einheiten aufzustellen. Aufseiten der dezentralen Einheiten muss verstanden werden, dass ein solches Vorgehen besser für das Unternehmen ist und auch für sie der Prozess dadurch effizienter wird.

Der Übergang zum Top-down Ansatz dürfte die größte Herausforderung für ein Change Management sein, da eine etwaige variable Vergütung von Führungskräften zumindest teilweise von der Erreichung von Planwerten abhängt. Hier muss sichergestellt werden, dass, wenn das Unternehmen von einer besseren Steuerung profitiert, auch alle Führungskräfte im Unternehmen profitieren. Die Incentivierung auf Basis Bottom-up verhandelter Ziele muss durch neue Formen des Anreizwesens abgelöst werden.

2.2 Forecast-Werte auf Basis von Vorschlagswerten

Die Forecast-Werte werden nicht mehr Bottom-up eingesammelt und über mehrere Leitungsebenen abgestimmt, sondern auf Basis von Vorschlagswerten nur noch auf einer Ebene geprüft und angepasst, dabei kommen Automatisierungslogiken zum Einsatz.

Bei einem solchen Vorgehen kann das Management kein "Commitment" auf den Forecast mehr einfordern, denn der Forecast hat keinen Ziel-Charakter. D. h. es müssen im Rahmen des Forecasts auch schlechte Nachrichten akz...

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