Zusammenfassung

  • Entscheidungswerkzeuge können in Instrumente zur systematischen Entscheidungsvorbereitung und zur Entscheidungsfindung unterteilt werden.
  • Die konsequente Anwendung von Entscheidungswerkzeugen dient der Rationalitätssicherung von Entscheidungen.
  • Durch eine Festlegung auf die Anwendung der Methoden, wie die der PESTEL- oder der Five Forces–Analyse, wird die systematische Informationsgewinnung zur Schaffung einer umfassenden Grundlage für strategische Entscheidungen gewährleistet.
  • Bei der Anwendung der ABC-Analyse und des Scoring-Modells ist die Festlegung auf Kriterien zur Priorisierung und zur Entscheidungsfindung vorgegeben. Die Vorgehensweise ist somit vereinheitlicht, für alle Beteiligten nachvollziehbar und dokumentiert.
  • Portfolios dienen dazu, Sachverhalte zu vereinfachen, eine Priorisierung vorzunehmen und die Ergebnisse für ein leichteres Verständnis zu visualisieren.

1 Anwendung von Werkzeugen zur Rationalitätssicherung von Entscheidungen

Es gibt eine große Menge an Werkzeugen und Vorgehensweisen zur Entscheidungsunterstützung. In diesem Kapitel wird nur eine kleine Auswahl an Entscheidungsinstrumenten näher erläutert. Die Wahl fiel dabei vor allem auf Werkzeuge, bei deren Anwendung man dazu angeleitet wird, sich systematisch mit den Kriterien der Entscheidungsfindung auseinanderzusetzen. Das betrifft sowohl strategische als auch operative Anwendungsgebiete. Ein Teil der in diesem Kapitel vorgestellten Werkzeuge sind Methoden und Vorgehensweisen zur systematischen Suche nach Informationen. Andere Werkzeuge wiederum ermöglichen eine Vorwegnahme von Entscheidungen, durch die zuvor festgelegten Entscheidungskriterien. Durch die Anwendung dieser Werkzeuge kann über das Unternehmen hinweg eine einheitliche Vorgehensweise gewährleistet werden, die Vorgehensweise ist dokumentiert und für alle Beteiligten nachvollziehbar. Die Rationalitätssicherung bei der Entscheidungsfindung kann so eher gewährleistet werden.[1]

[1] Einen Überblick der gesamten Bestandteile eines Entscheidungssystems und die Eingliederung in ein ganzheitliches System zur Unternehmenssteuerung sowie eine umfassende Liste an typischen Controlling- bzw. Entscheidungswerkzeugen finden Sie im Beitrag von Kottbauer, "Entscheidungssysteme: Bestandteile und Zuständigkeiten", 2020. Im Beitrag von Kottbauer/Müller-Pellet, "Unternehmenssteuerung und Entscheidungsfindung durch COLLABORATIVE STEERING", 2020, werden weitere Werkzeuge und Methoden zur Anwendung in Entscheidungsgremien, in sogenannten Steering Committees, beschrieben.

2 Portfolio-Analyse am Beispiel der McKinsey-Matrix

2.1 Eigenschaften von Portfolio-Analysen

Portfolios eignen sich hervorragend dazu, komplexe Sachverhalte zu strukturieren und verständlich zu visualisieren. Grundsätzlich lassen sich Betrachtungsobjekte anhand zweier Kriterien beurteilen und auf einer Matrix abbilden. Bekannte Beispiele sind:

  • BCG-Matrix der Boston Consulting Group: Produkte oder auch Geschäftsfelder werden nach Marktwachstum und Marktanteil bewertet.
  • Eisenhower-Matrix: Aufgaben werden nach Wichtigkeit und Dringlichkeit bewertet.
  • Humanressourcen-Portfolio: Mitarbeiter werden nach Fähigkeiten und Entwicklungspotenzial (ein)gruppiert.
  • Geschäftsfeld-Ressourcen-Portfolio: Segmente werden nach Ressourcen-Verfügbarkeit und Geschäftsfeld-Attraktivität angeordnet.
  • Technologie-Ressourcen-Matrix: Prozesstechnologien sind nach Ressourcenstärke und Technologie-Attraktivität in der Matrix angeordnet.
 
Wichtig

Portfolios sollen Transparenz erhöhen und Priorisierung erleichtern

Portfolios dienen dazu, Sachverhalte in komprimierter Form darzustellen, eine Priorisierung vorzunehmen und die Ergebnisse für ein leichteres Verständnis zu visualisieren. Zumeist werden dabei anhand von (intuitiven) Einschätzungen Produkte, Geschäftsfelder, Maßnahmen, Personen, etc. anhand von festgelegten Kriterien gegenübergestellt und als Basis für Entscheidungen priorisiert.

Es können auch Portfolios erstellt werden, bei denen Betrachtungsobjekte pro Portfolioachse anhand mehrerer Kriterien beurteilt werden, die anschließend gewichtet aggregiert werden. Die McKinsey-Matrix ist das bekannteste Beispiel für derartige Portfolios.

2.2 Aufbau und Erstellung der McKinsey-Matrix

Ähnlich der BCG-Matrix unterstützt die McKinsey-Matrix bei der Entscheidung, wie die zur Verfügung stehenden Ressourcen optimal auf die jeweiligen Geschäftseinheiten verteilt werden sollen. Bei der Beurteilung der Geschäftseinheiten können dabei sowohl harte Kriterien mit Vergangenheitsdaten als auch strategische und qualitative Kriterien, die mögliche zukünftige Entwicklungen abbilden sollen, berücksichtigt werden.

Das Portfolio besteht aus einer externen (Marktattraktivität) und einer internen (Wettbewerbsstärke) Perspektive, die jeweils in die Kategorien gering, mittel und hoch differenziert werden. Daraus ergibt sich eine 9-Felder-Matrix, die Entscheidungen zu den Geschäftseinheiten ermöglichen (siehe dazu Abb. 1).

Abb. 1: Neun-Felder-Portfolio oder McKinsey-Matrix

Um Geschäftsfelder eines der neun Felder zuordnen und daraus Entscheidungen ableiten zu können, empfiehlt sich folgendes Vorgehen in vier Schritten:

  1. Geschäftsfelder abgrenzen

    Zuerst müssen die Betrachtungsobjekte konsequent voneina...

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