Auf dem Weg zum Controlling... / 2 Grundsatzposition von ICV und IGC

In den mehr als 40 Jahren der Entwicklung haben ICV und IGC viele Dokumente publiziert, die die wesentlichen Ausprägungsmerkmale eines modernen Controllings und die Kernaufgaben des Controllers charakterisieren und die laufend den Entwicklungen angepasst wurden.

2.1 Grundsatzposition zum modernen Controlling und zum Controllerleitbild des ICV und der IGC

2.1.1 Controller und Controlling

Im Verständnis der IGC und des ICV sind die Begriffe Controller und Controlling zu unterscheiden:

  • Controlling bezieht sich auf den Prozess der Zielsetzung, Planung und Steuerung eines Unternehmens (einer Organisation), in dem Führungskräfte und Controller zusammenarbeiten. Das schließt nicht aus, dass auch andere Aufgabenträger Controllingfunktionen wahrnehmen können.
  • Controller übernehmen in diesem Prozess eine spezielle Führungsrolle und nehmen essenzielle Aufgaben wahr, wie es im Leitbild der IGC formuliert wurde:[1]

"Controller leisten als Partner des Managements dann einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg der Organisation, wenn sie die ergebnisorientierte Koordination der Zielbildung sowie die Ausarbeitung und Realisierung entsprechender Pläne aktiv begleiten."

Kernaufgaben des Controllers

Controller

  • gestalten und begleiten den Managementprozess der Zielfindung, Planung und Steuerung, sodass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handelt.
  • sorgen für die bewusste Beschäftigung mit der Zukunft und ermöglichen dadurch, Chancen wahrzunehmen und mit Risiken umzugehen.
  • integrieren die Ziele und Pläne aller Beteiligten zu einem abgestimmten Ganzen.
  • entwickeln und pflegen die Controllingsysteme. Sie sichern die Datenqualität und sorgen für entscheidungsrelevante Informationen.
  • sind als betriebswirtschaftliches Gewissen dem Wohl der Organisation als Ganzes verpflichtet.
 
Hinweis

Controlling, Controller und Controllership nach Weber

Nach Weber können die Begriffe Controlling, Controller und Controllership wie folgt abgegrenzt werden:

  • Unter einem Controller wird der Stelleninhaber verstanden, der für den Manager bestimmte Aufgaben übernimmt.
  • Als Controllership bezeichnet er das gesamte Aufgabenbündel, das Controllern übertragen und von diesem wahrgenommen wird.
  • Unter Controlling soll schließlich die spezifische Führungs- und Managementfunktion verstanden werden, die von unterschiedlichen Aufgabenträgern – darunter auch, aber nicht nur, Controller – ausgeübt wird.[2]

2.1.2 Kernelemente des Controllings

Auf der Basis dieses Leitbilds publizierten ICV und IGC im November 2012 eine gemeinsame Grundsatzposition zu den Kernelementen des Controllings. Auch in diesem Dokument wird hervorgehoben: Controlling ist Führungsarbeit. Dies bedeutet, vom Ziel her zu denken und alle Entscheidungen an ihren Erfolgswirkungen auszurichten.

Dabei müssen 4 Aufgaben eng miteinander verzahnt werden:

  1. Die Willensbildung im Rahmen von Strategieentwicklung und Planung definiert die Ziele und die Mittel zu ihrer Erreichung. Die damit verbundene Beschäftigung mit der Zukunft hilft zudem, diese auch dann besser zu bewältigen, wenn alles ganz anders kommt als geplant.
  2. Im Rahmen der Kontrolle wird geprüft, ob die Ziele erreicht werden oder wo die Ursachen für ein Nichterreichen liegen. Die so gewonnenen Erkenntnisse werden möglichst frühzeitig genutzt, um gegenzusteuern und Ausführung sowie Planung zu verbessern.
  3. Planung und Kontrolle setzen dem Einzelnen im Unternehmen Grenzen, ermöglichen aber genau dadurch dezentrale Freiräume und Initiativen.
  4. Aufgrund der Komplexität des Steuerungsprozesses ist es wesentlich, das Controllingdenken in allen Köpfen zu verankern ("Mitarbeiter überzeugen, dass sie dabei mitmachen").

2.1.3 Zukunftsorientierung des Handelns

Bei der Beschreibung wichtiger inhaltlicher Felder der Führungsunterstützung bezieht sich die Grundsatzposition des ICV unmittelbar auf das Prozessmodell der IGC.[1] In diesem Kontext wird die Zukunftsorientierung des Handelns als wesentliches Merkmal des Controllings hervorgehoben. Rückspiegelfragen helfen wenig. Es geht darum, was in Zukunft zu tun ist, nicht nur bei der Planung, sondern auch bei der Kontrolle. Dabei erfordern Volatilität und digitale Transformation die Konzentration auf wenige zentrale Steuerungsgrößen.

In dem Maße, wie die Zukunft zudem weiter hochgradig unsicher und volatil ist, ist es die Aufgabe der Controller als Management-Partner,

  • das Instrumentarium noch stärker auf Volatilität auszurichten: Frühindikatoren, Prognoserechnungen und insbesondere rollierende Forecasts, Risiko-Cockpits sowie Szenarioplanungen und stochastischen Analysen kommt dann eine besonders wichtige Rolle zu;
  • die erweiterte Nutzung neuer Informationsressourcen zur produktions- und/oder marktorientierten Steuerung voranzutreiben.[2] Digitalisierung und Vernetzung werden ein riesiges Volumen strukturierter und unstrukturierter Daten in Echtzeit bereitstellen. Das wird zum einen die Standardisierung und Automatisierung von Informationen vorantreiben, und zum ...

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