Führen auf Distanz

Zusammenfassung

 
Überblick

Über verschiedene Standorte verteilt tätige Mitarbeitende zu führen, hat in den letzten Jahren im Alltag von Führungskräften immer mehr an Bedeutung gewonnen – bis hin zu den rasanten Entwicklungen der Gegenwart. Dadurch sind fast alle Führungskräfte in heutiger Zeit damit konfrontiert, sich mit veränderten Paradigmen im eigenen Führungsverständnis auseinander zu setzen und mit ihren Gruppen und Teams neue Wege der Zusammenarbeit zu beschreiten. Und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stehen ebenso vor der Aufgabe, im Kollegen- und Kundenkontakt wie auch mit ihren Vorgesetzten oder an anderen Schnittstellen virtuell zu kooperieren. Diese rasante Entwicklung in unserer VUCA-Welt bietet Individuen wie Organisationen völlig neue Möglichkeiten, die zukünftig sicher die meisten Tätigen nicht mehr missen wollen, nachdem sie die Vorteile live erfahren haben. Zugleich wächst aber auch die Erkenntnis, das bestimmte Kompetenzen und Fähigkeiten, aber auch organisationale Rahmenbedingungen erforderlich sind, um sicher durch die neue Arbeitswelt zu navigieren.

Der Beitrag stellt die wichtigsten Herausforderungen vor, die bei Führung aus der Distanz heraus auftreten und zeigt Wege auf, wie Führungskräfte damit umgehen können.

1 Die aktuelle Situation im Fokus

1.1 Konstellationen von Führung auf Distanz

Die Varianz der Führungskontexte ist groß:

  • Einige Führungskräfte steuern seit Jahren Projektteams, deren Mitglieder global verteilt tätig sind, verschiedenen Nationalkulturen angehören, deren Arbeitssituation sehr unterschiedlich ist und die sich manchmal kaum persönlich erlebt haben, sondern höchstens per Videocall.
  • Andere Führungskräfte führen Mitarbeitende an Standorten in Europa bzw. deutschlandweit, so dass mit mittlerem Aufwand generell Reisen möglich sind, die Kommunikation aber aus Effizienzgründen ebenfalls meist digital erfolgt.
  • Gerade in der jüngsten Vergangenheit wächst nun die Zahl der Führungskräfte, die Mitarbeitende in ganz unterschiedlichen flexiblen Arbeitskontexten führen: einige der Mitarbeitenden sind ganz regulär tageweise im Homeoffice tätig, oder: einige sind im einen Teil der Stadt in einer Produktionsstätte im Einsatz, andere im Bürogebäude im Nachbarort, einige im Homeoffice und eine Gruppe zeitweise im Außendienst.

1.2 Holger zum Beispiel

Betrachten wir als Beispiel für eine typische Führungskraft Holger und seine Führungskonstellation:

Holger ist in der Zentrale in Hamburg tätig, dort ist auch seine Mitarbeiterin Ann beschäftigt, sie arbeitet aber an 2 Tagen vom Homeoffice aus. Zum Team gehört auch Mia im Büro Rostock, Kay in der Niederlassung Oslo mit 3 Tagen Homeoffice und Karl im Büro in Hannover.

Generell sieht Holger echte Vorteile der virtuellen Zusammenarbeit:

  • Die Anprechpartner*innen sind in Kundennähe, und Holger freut sich, diese vier guten Mitarbeitenden im Team zu haben, echte Experten/innen an den jeweiligen Standorten.
  • Durch die digitalen Medien ist der Austausch von Inhalten auch über Distanz gut machbar, auch bei Zeitdruck oder anderen Behinderungen für Reisen.
  • Dadurch sind die Reisekosten im Budget viel geringer, und die Umwelt ist weniger belastet.
  • Holger genießt selbst das ungestörte Arbeiten im Homeoffice und unterstützt das auch bei Ann und Kay.
  • Wird mal unerwartet ein Dokument unterwegs gebraucht, geht der digitale Versand schnell.
  • Außerdem ist Holger klar: ein flexibler Arbeitszuschnitt ist zeitgemäß.

Einige Schwierigkeiten und Herausforderungen sind ihm aber auch klar:

  • Die Zusammenarbeit ist nicht so intensiv als wären alle zusammen in Hamburg im gemeinsamen Büro anwesend.
  • Die Teammitglieder sind weniger mit den gemeinsamen Teamzielen identifiziert.
  • Er kann tatsächlich aus der Distanz gar nicht sehen, was genau die einzelnen tun.
  • So ist der Aufbau von Vertrauen erschwert, merkt er, auch untereinander im Team.
  • Sich persönlich zu treffen ist aufwändig, und tatsächlich ahnt er, dass einzelne sich isoliert fühlen, besonders wenn mal wieder die technische Übertragung nicht funktioniert.
  • Und nicht zuletzt hat Holger bemerkt, dass er selten lobt und dass überhaupt wenig Feedback ausgetauscht wird – wodurch schnell Missverständnisse und vielleicht sogar Konflikte entstehen können.

1.3 Die Sachlage klären

Die vorrangige Aufgabe jeder Führungskraft ist zu reflektieren:

  1. Wer gehört zu meinem bzw. diesem Team, dass ich führe? Und: gibt es relevante Unterschiede in der Lebens- und Arbeitssituation (Arbeitszeitmodell, Erfahrung im Thema, Grad der persönlichen Bekanntheit untereinander, usw.)?
  2. Brauche ich wirklich echte "Teamarbeit", oder genügt es, wenn einzelne in der Gruppe verbunden über mich kommunizieren, ohne sich intensiv fachlich und persönlich direkt miteinander auszutauschen (was Teamentwicklung mit konkreten Maßnahmen nach sich zieht, wenn ein Team gebraucht wird)?
  3. Wie ist die konkrete Situation in meinem Führungsbereich, was ist gut so, und wo gibt es Verbesserungsbedarf?

1.4 Holgers Perspektive

Für unsere Beispiel-Führungskraft Holger zeigt sich:

  1. 4 Teammitglieder sind an vier Standorten tätig, eines davon im Europäischen Ausland, zwei sind außer ihm selbst tageweise im Homeoffice tätig, alle vier sind fachlich kompet...

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