Fachbeiträge & Kommentare zu Controlling-Prozessmodell

Nutzen des Controller-Kompetenz­kataloges Der Kompetenzkatalog definiert erfolgskritische Controller-Kompetenzen auf prozessspezifischer und -übergreifender Ebene. Dabei wird er sowohl dem Anspruch gerecht, prozessübergreifende Controller-Kompetenzen von anderen Bereichen der Wissensarbeit abzugrenzen, als auch eine Konkretisierung der Controller-Kompetenzen auf prozessspezif...mehr

Die International Group of Controlling (IGC) stellt in ihrem Leitbild den Controller als Management-Partner an die oberste Stelle. Neben fachlich-methodischen Kompetenzen sollen Management-Partner über ein fundiertes Geschäftsverständnis, ausreichend Social Skills sowie über die Fähigkeit, das Rollenverhalten situativ anpassen zu können, verfügen. Mittlerweile hat sich der W...mehr

Bröckermann, Personalwirtschaft, 6. Aufl., 2012. Demel, Kompetenzen als Erfolgsgrundlage, in: CFOaktuell, Heft 1, 2015. Drucker, Knowledge-Worker Productivity: The Biggest Challenge, California Management Review, UC of California, Berkeley, 1999, 42(2), 79 – 94. Erpenbeck/v. Rosenstiel, Handbuch Kompetenzmessung: Erkennen, verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betriebli...mehr

Prozessspezifische Kompetenzen auf Controlling-Bereich kontextualisieren Auf der Hauptprozess-Ebene findet, wie auf der Geschäftsprozess-Ebene, eine Kontextualisierung der Kompetenzen auf den Controlling-Bereich statt. Auf dieser Ebene des Controller-Kompetenzkataloges werden die Kompetenzen im Kontext der individuellen Controlling-Hauptprozesse beschrieben. Demnach steht bei...mehr

Struktur der Publikation Die vorliegende Publikation ist wie folgt aufgebaut: In Teil I werden die Grundlagen in Bezug auf den Status quo der Personalarbeit im Controller-Bereich, das Kompetenzmanagement allgemein sowie die dem Controller-Kompetenzmodell zugrunde liegenden IGC-Instrumente beschrieben. Kern der Publikation ist das Controller-Kompetenzmodell, durch dessen Struk...mehr

Ausgestaltung der Kompetenz­beschreibungen Neben der Zuordnung der Kompetenzen zum Controlling-Geschäftsprozess und zu den unterschiedlichen Controlling-Hauptprozessen werden im Kompetenzkatalog auch die Controller-Kompetenzen ausführlich beschrieben. Dies ist erforderlich, um subjektiven Interpretationsspielraum zu begrenzen und ein gemeinsames Verständnis zu schaffen. Der D...mehr

3.1 Aufbau und Elemente Das im Jahre 2011 veröffentlichte Controlling-Prozessmodellder IGC bietet einen Ordnungsrahmen für die zeitliche und inhaltliche Strukturierung von Controllingaktivitäten. Der Geschäftsprozess Controlling wird im Prozessmodell der IGC systematisch in Hauptprozesse gegliedert, die in einer Prozesshierarchie nachfolgend über Teilprozesse und Aktivitäten ...mehr

Empirische Erhebung zum Controlling-Prozessmodell Das IGC Controlling-Prozessmodell sowie das verbundene Werk der IGC-Controlling-Prozesskennzahlen wurden im Rahmen einer im Jahr 2016 von der IGC durchgeführten Umfrage einer Analyse hinsichtlich Anwendungsstand, Nutzen und potenziellen Weiterentwicklungsmöglichkeiten unterzogen. Dazu wurden in verschiedenen europäischen Lände...mehr

Das im Jahre 2011 veröffentlichte Controlling-Prozessmodellder IGC bietet einen Ordnungsrahmen für die zeitliche und inhaltliche Strukturierung von Controllingaktivitäten. Der Geschäftsprozess Controlling wird im Prozessmodell der IGC systematisch in Hauptprozesse gegliedert, die in einer Prozesshierarchie nachfolgend über Teilprozesse und Aktivitäten weiter definiert werden...mehr

Hilfreiche Anleitungen in der Literatur Die zunehmende Prozessorientierung in der Controllingpraxis kommt verstärkt auch in der Literatur und der wissenschaftlichen Forschung an. So gibt es mittlerweile eine Reihe von Modellen und Publikationen, die bei der Gestaltung einer zeitgemäßen und prozessorientierten Controllingorganisation helfen und dazu Anleitung geben. Die versch...mehr

Der allgemeine Trend zur Prozessorientierung als Alternative zur rein funktional organisierten Organisation ist auch in der Controllingfunktion in zunehmendem Maße zu verzeichnen. Das Controlling-Prozessmodell der International Group of Controlling (IGC) kann die Gestaltung und Förderung einer prozessorientierten Controllingorganisation unterstützen. Der Beitrag stellt die akt...mehr

Eine zunehmende Prozessorientierung ist nicht nur in Unternehmen insgesamt zu verzeichnen, sondern insbesondere auch im Controlling. Es konnte gezeigt werden, dass standardisierte Controllingprozesse dabei zu einem erhöhten Nutzen und einer verstärkten Entscheidungsunterstützung der Controllinginformationen führen. Somit können Controller durch die Anwendung einheitlicher Pr...mehr

Prozessorientierung und Prozessmanagement Zur Erreichung einer höheren Kundenorientierung verfolgen Unternehmen zunehmend Konzepte verstärkter Prozessorientierung. Eine verfolgte Prozessorientierung und ein etabliertes Geschäftsprozessmanagement in Unternehmen konnten bereits mit verschiedenen Nutzen in Verbindung gebracht und belegt werden. So profitieren Unternehmen, die G...mehr

Ahlrichs/Knuppertz, Controlling von Geschäftsprozessen: Prozessorientierte Unternehmenssteuerung umsetzen, 2. Aufl., 2010. Binder, Prozessorientiertes Performance Measurement: Einführung und Anwendung in der Telekommunikationsbranche, 2003. Drees/Langkau/Leppert/Peters/Soltani/Gök/Menschner/Greiner/Kolbe/Leimeister/Möller/Rienhoff, Nutzung von Prozessreferenzmodellen zur Produ...mehr

Definition und Erläuterung der Hauptprozesse Das IGC Controlling-Prozessmodellist ein Standardmodell, das die verschiedenen Themenfelder des Controllings adressiert. Es fasst Controlling als Prozess auf und zergliedert ihn hierarchisch in vier Ebenen. Somit können systematisch über- und untergeordnete Abläufe abgebildet und in einen Zusammenhang gestellt werden. Auf einer er...mehr

Aktueller Stand des Prozessmanagements Controller fordern Prozesstransparenz in den Unternehmen und tragen aktiv dazu bei, diese zu schaffen. Dies gilt vor allem für Prozesse entlang der Wertschöpfungskette. Der Entwicklungsstand eines aktiven Managements der Controllingprozesse selbst ist aber noch gering.[1] Dies wird auch durch eine aktuelle Untersuchung des Controller-Ins...mehr

Überblick Controller fordern Prozesstransparenz im Unternehmen, die Prozesstransparenz des Controllings selbst ist jedoch vielfach nicht gegeben. Controlling-Prozesskennzahlen ermöglichen eine Messung der Performance von Controllingprozessen und der Controllingorganisation. Sie ergänzen das Controlling-Prozessmodell der International Group of Controlling (IGC). Ziel ist es, da...mehr

Gleich, Controlling des Controllerbereichs, CFOaktuell 2/2011, S. 64 – 66. Gleich, Performance Measurement – Konzepte, Fallstudien und Grundschema für die Praxis, 2. Aufl. 2011. Horváth, Controlling, 11. Aufl. 2009. Internationaler Controller Verein (Hrsg.), Controller-Leitbild, in Controller-Statements, 2. Aufl. 2007. International Group of Controlling (Hrsg.), Controlling-Proz...mehr

Performance-Druck im Controlling Unternehmen agieren in einem zunehmend herausfordernden Umfeld und müssen mit Themen wie Dynamisierung des Wettbewerbs, deutlich volatileren Märkten und komplexeren Kundenanforderungen gleichzeitig umgehen.[1] All diese Entwicklungen sind auch am Controlling nicht spurlos vorübergegangen. Gerade die letzten Jahre haben gezeigt, dass das Contro...mehr

Unternehmensspezifische Controllingprozesse Das Prozessmodell muss an die konkreten Rahmenbedingungen und Bedarfe des Unternehmens angepasst werden. Da das Leistungsspektrum einer Controllingorganisation unterschiedlich definiert ist, finden wir in den Unternehmen nicht immer alle Prozess des Prozessmodells vor. In Abb. 2 sind Anpassungen dargestellt, die in der Praxis häufig...mehr

Zusammenfassung Überblick Unternehmen haben meist zu wenig Transparenz hinsichtlich ihrer Controllingprozesse. Auf Basis des Controlling-Prozessmodells steht ein Bezugsrahmen zur Verfügung, der gezielt an Unternehmensspezifika angepasst werden kann und sowohl eine Reflexion als auch die Leistungssteigerung in Controllingprozessen ermöglicht. Ziel dieses Beitrags ist es, eine k...mehr

Gleich, Die Rolle des Controllers im Wandel – wie gestalten sich die Anforderungen an die Controller zukünftig? in Gleich, Leistungssteigerung im Controlling – Interne Leistungserstellung nachhaltig verbessern, 2013, S. 95–114. International Group of Controlling, Controlling-Prozessmodell – Ein Leitfaden für die Beschreibung und Gestaltung von Controlling-Prozessen, 2011. Ruth...mehr

Branchenspezifische Controllingprozesse Neben unternehmensspezifischen Anpassungen, z. B. der Prozessintegration von Planung und Forecast oder einer besonders hohen Bedeutung von Personalcontrolling können auch Branchenspezifika im Prozessmodell abgebildet werden. Bei einem Energieversorger könnten dies z. B. Abgrenzungsprozesse, regulatorische Themen oder ein ausgeprägteres...mehr

Überblick Unternehmen haben meist zu wenig Transparenz hinsichtlich ihrer Controllingprozesse. Auf Basis des Controlling-Prozessmodells steht ein Bezugsrahmen zur Verfügung, der gezielt an Unternehmensspezifika angepasst werden kann und sowohl eine Reflexion als auch die Leistungssteigerung in Controllingprozessen ermöglicht. Ziel dieses Beitrags ist es, eine konkrete Hilfest...mehr

Unternehmen verändern sich durch externe und interne Einflussfaktoren laufend, zum Teil auch diskontinuierlich. Für den gerade in turbulenten Zeiten erfolgskritischen Managementprozess "Controlling" stellt das Prozessmodell der IGC einen für die Unternehmen sehr gut nutzbaren Bezugsrahmen dar, der sich an die spezifischen Bedürfnisse einfach anpassen lässt. Die Unternehmen s...mehr

Vielfältige Anpassungsoptionen Um das Prozessmodell möglichst nah an die spezifische Realität eines bestimmten Unternehmens zu rücken, können folgende Anpassungen einzeln oder in Kombination zweckmäßig sein und als Hilfestellung dienen: Können einzelne Prozesse ergänzt oder ausgelassen werden, um das Prozessmodell auf die individuellen Unternehmensbedürfnisse anzupassen? Welch...mehr

Aufbauorganisation des Controllings als Basis Im Prozessmodell der IGC wird auf eine Darstellung funktionaler Prozesse im Prozessmodell verzichtet, da diese Prozesse weitgehend branchenabhängig sind (Produktionscontrolling benötigen nur produzierende Unternehmen, F&E-Controlling nur forschungsintensive Unternehmen etc.) und sich die Prozesse potenziell multiplizieren, da jede...mehr

Prozessbasierte Ressourcenanalyse Die Analyse der Controllingprozesse endet nicht mit der Festlegung der relevanten Abläufe, die erhoben, dokumentiert und kritisch hinterfragt werden müssen. Es ist mindestens genauso wichtig und nützlich, den Ressourceneinsatz in den Controllingprozessen zu kennen und kritisch reflektieren zu können. Eine unternehmensspezifische Prozesslandka...mehr

Heuberger ELOXAL ist zum mittelgroßen Unternehmen gewachsen Die A. Heuberger Eloxieranstalt GmbH ist ein mittelständisches Unternehmen und beschäftigt sich als Oberflächentechnikbetrieb seit 1948 mit der Veredelung von Leichtmetallen wie Aluminium, Magnesium und Titan. Sie ist Auftragsfertiger und produktionsnaher Dienstleister wird mit Losgrößen zwischen 1 und 300.000 für un...mehr

"Wieviel Controlling will ich?" Am Beginn steht der Unternehmer mit seinen Zielen und Strategien. Besser aus eigener Überzeugung denn aus Druck der (anderen Eigen- und) Fremdkapitalgeber braucht es das Bewusstsein, dass Controlling als Subsystem der Führung Information, Transparenz und Unterstützung für bessere Entscheidungen liefert. Die IGC-Standards Controllerleitbild und ...mehr

International Group of Controlling, Controlling-Prozessmodell – Ein Leitfaden für die Beschreibung und Gestaltung von Controlling-Prozessen, 2011. International Group of Controlling, Controlling-Prozesskennzahlen – Ein Leitfaden für die Leistungsmessung von Controlling-Prozessen, 2012. International Group of Controlling, Controller-Kompetenzmodell: Leitfaden für die moderne Co...mehr

Comutto/Gerli, An integrated competency based approach to management education: an Italian MBA case study, in: International Journal of Training and Development, 4/2004, S. 240-257. Eschenbach/Siller, Controlling professionell – Konzeption und Werkzeuge, 2011. Gleich, Die Rolle des Controllers im Wandel – wie gestalten sich die Anforderungen an die Controller zukünftig?, in: G...mehr

DIN SPEC 1086: Orientierung für gutes Controlling Einen praxisorientierten Orientierungsrahmen für gutes Controlling haben Vertreter von zehn Institutionen auf Initiative des Internationalen Controllervereins und unter Betreuung des DIN-Bereichs "Innovation und Standardisierung" im Jahr 2009 mit der Spezifikation DIN SPEC 1086:2009-04 des Deutschen Instituts für Normung e. V....mehr

Controller-Leitbild Im Controller-Leitbild sind wichtige Elemente der Verantwortung von Controllern zu finden[1]: Controller leisten als Partner des Managements einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg der Organisation. Controller… gestalten und begleiten den Management-Prozess bei der Zielfindung, Planung und Steuerung, sodass jeder Entscheidungsträger zielorientiert ...mehr

Anforderungen für jeden Prozess kritisch hinterfragen Liegt bereits eine vollständige Dokumentation der Prozesslandschaft vor, kann diese als Ausgangsbasis dienen. Andernfalls sollte eine Überarbeitung und Dokumentation (zumindest) der Controlling-Hauptprozesse erfolgen. Dazu ist der konzeptionell vorliegende Standard des IGC Controlling-Prozessmodells ein hilfreicher Ausgang...mehr

Standardisierte Prozesse In den letzten Jahren hat es in den Controlling-Prozessen eine Vielzahl von Verbesserungen gegeben. Die Diskussion, dass sich Controlling nicht in Prozesse "pressen" lässt und damit auch nicht der klassische Ansatz der Prozessverbesserung verwendet werden kann, wird seit einigen Jahren nicht mehr geführt. Vielmehr haben sich standardisierte Prozessmod...mehr