Agile Arbeitsorganisation / 1.2 Vom Konzern zum Start-up

Für große – und deswegen oft auch sehr hierarchische – Firmen oder Konzerne ist es schwierig, sich komplett in ihrer Organisationsform zu verändern und Strukturen und Prozesse einfach abzuschaffen. Hinzu kommen auch nicht-disponible rechtliche Auflagen, z. B. durch die Rechtsform des Unternehmens. So sind in einem Konzern Genehmigungsverfahren und Compliance-Maßnahmen notwendig, um den gesetzlichen Anforderungen zu genügen und um Unternehmen, Geschäftsführer oder Vorstände nicht in eine Haftung geraten zu lassen. Entsprechend dieser Strukturen sind Mitarbeiter, die jahrelang in einem solchen – eher sicherheitsorientierten und entscheidungsoptimierten – Gefüge gearbeitet haben, eher daran gewohnt, sich selbst abzusichern und nicht autonom entscheiden zu können. Sie kennen es in der Regel nicht anders, als sich an Vorgaben zu orientieren, und haben vielleicht auch gelernt, dass Fehler sich schmerzhaft auf ihr Arbeitsverhältnis oder ihre Karriere auswirken oder unangenehme Konsequenzen wie Abmahnungen oder sogar Kündigungen auslösen können. Die Veränderung einer solchen Struktur dauert in der Regel viele Jahre.^[1] Zudem gibt es ja auch nicht die einzig richtige agile Organisationsform. Insofern können solche Veränderungsprozesse zu enormen Unsicherheiten bei Mitarbeitern und sogar bei Kunden führen.

Abb. 13: Kurve der Leistungsenergie bei Veränderungen (Grafik: Redmann 2017)

Einige Konzerne oder größere Firmen gehen dazu über, agile Bereiche oder solche, die es werden sollen, auszugliedern oder sogar ganz neu aufzubauen.^[2] Diese abgespaltenen Einheiten sind in der Regel klein, selbstorganisiert und mit Mitarbeitern besetzt, die man bewusst aufgrund ihrer "agilen Haltung" ausgesucht hat. Kennzeichnend für ein solches agiles Mindset bei Mitarbeitern ist, dass sie offen für ne...