Kennzahlen im Controlling von Service-Innovationen / 2 Phasen im Innovationsprozess

Sachverhalte komprimiert darstellen

Kennzahlen sind Messinstrumente, die betriebswirtschaftliche Sachverhalte in konzentrierter Form erfassen und abbilden. Sie können zur Unterstützung der Planung, Organisation und Kontrolle – in diesem Beitrag für den speziellen Fall des Innovationsmanagements – herangezogen werden. Dabei müssen die angestrebten Kennzahlen

• einen Informationscharakter (Kennzahlen lassen Urteile über bestehende Sachverhalte und Zusammenhänge zu),
• eine Quantifizierbarkeit (bestehende Sachverhalte und Zusammenhänge sind messtechnisch erfassbar) und
• eine spezifische Form der Information (auch komplizierte Strukturen und Prozesse der Unternehmung werden auf relativ einfache Weise dargestellt)

aufweisen.^[1]

Planwerte definieren und Istwerte erheben

Um eine zielgerichtete Steuerung des Innovationsprozesses zu gewährleisten, ist es notwendig, Planwerte zu definieren. Nur durch den Vergleich von Plan- mit Istwerten ist es möglich, Innovationsprojekte in einzelnen Phasen ihres Lebenszyklus zu optimieren und zukünftige besser zu planen und zu steuern. Ohne Planwerte sind Abweichungsanalyse und davon abgeleitete Entscheidungen über Steuerungsmaßnahmen nicht möglich. Um den Erfolg innovativer Dienstleistungen zu sichern, ist eine ganzheitliche Betrachtung des Innovationsprozesses im Kontext der einzelnen Aufgaben des Controllings notwendig.

Um ein strukturiertes Vorgehen bei der Ableitung dieser Kennzahlen gewährleisten zu können, ist es sinnvoll, sich an den Phasen des Innovationsprozesses zu orientieren. Dieser Prozess lässt sich in die folgenden fünf Phasen einteilen:^[2]

• Die erste Phase bildet die Aufgabenidentifizierung und analysiert vorwiegend Kunden, Wettbewerber, Märkte und die eigenen Kompetenzen. Primäres Ziel ist es, ein Aufgabenfeld zu identifizieren, für das ein Innovationsbedarf besteht und für das eine Innovationsstrategie aus der allgemeinen Unternehmensstrategie abgeleitet werden kann.^[3]
• Die Ideengenerierung bildet die zweite Phase des Innovationsprozesses. Hierbei werden vielversprechende Problemlösungskonzepte für das in der ersten Phase identifizierte Aufgabenfeld erstellt.
• Im Anschluss hieran folgt die dritte Phase, welche die Ideenbewertung und Ideenauswahl beinhaltet. Hierbei werden die Problemlösungskonzepte anhand von gewichteten Kriterien bewertet und anschließend ausgewählt.
• Die vierte Phase widmet sich der Projektdurchführung. Dies bedeutet, dass die in der dritten Phase identifizierten Ideen von der Konzepterstellung in zur Marktreife gebracht werden.
• Die fünfte Phase versucht, die marktreife Idee durch Adaption und Markteinführungsinstrumente im Zielmarkt zu etablieren. Diese Phase beinhaltet die zuvor erwähnte Überführung von der reinen Erfindung oder Idee zur Marktakzeptanz und somit zur Innovation.

Basierend auf den bisherigen Ausführungen lässt sich ein idealtypischer Ansatz für den Kennzahleneinsatz im Innovationsprozess abbilden (s. Abb. 1).

Abb. 1: Kennzahlen im Innovationsprozess

Kennzahlen in allen Phasen einsetzen

Entscheidend dabei ist, dass das Innovations-Controlling den Innovationsprozess in allen fünf Phasen parallel begleitet, um als ein Instrument der Planung, Steuerung und Kontrolle zu gelten und die Unternehmensführung in Bezug auf Innovationsentscheidungen zu unterstützen.^[4] Es umfasst somit strategische und operative Zielsetzungen.

Strategisch vs. operativ

Die ersten drei Phasen des Innovationsprozesses sind primär dem strategischen Controlling zuzuordnen, da die Entscheidungen in diesen frühen Phasen einen längeren Planungshorizont beinhalten und zudem eine interdisziplinäre Einordnung im Unternehmen erfordern.^[5] Die Definition der Innovationsrichtung sowie die Auswahl der richtigen Innovationsprojekte stehen hier im Vordergrund.^[6] Die beiden letzten Phasen des Innovationsprozesses weisen einen eher operativen Charakter auf. Hierunter ist die konkrete Projektdurchführung zu verstehen; für das Controlling resultiert daraus die Unterstützung bei der Planung, Steuerung und Kontrolle von operativen Projektmeilensteinen.^[7]

Die sich aus diesem Innovations-Controlling-Konzept ergebenden Kennzahlen für Dienstleistungen werden im folgenden Kapitel phasenspezifisch vorgestellt. Die Zuordnung der Kennzahlen zu den einzelnen Phasen ist dabei als Vorschlag zu verstehen, der unternehmensspezifisch ausgestaltet werden muss.

[1] Vgl. Horváth/Reichmann (2003), S. 381.

[2] Vgl. Granig (2007), S. 25 ff., in Verbindung mit Stippel (1999), S. 80.

[3] Vgl. Stippel (1999), S. 22.

[4] Vgl. Granig (2007), S. 175.

[5] Vgl. Oertelt (2009), S. 62 ff.

[6] Vgl. Boutellier et al. (1999), S. 29.

[7] Vgl. Oertelt (2009), S. 73.