Fachbeiträge & Kommentare zu Balanced Scorecard

Rz. 37 Der Erfolg eines Unternehmens basiert auf zwei wesentlichen Faktoren: den richtigen Strategien und einer effektiven Umsetzung. Mit strategischen Ansätzen für mehr Nachhaltigkeit und Resilienz (Rz 30 ff.) kann ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile schaffen und damit eine "Strategie-Prämie" realisieren. Darüber hinaus ist die Umsetzungskompetenz eine Quelle für Wettbewerb...mehr

Rz. 46 Abb. 13 zeigt abschließend einen Masterplan zur Strategieanbindung der ESRS, in dem die erläuterten Schritte und Elemente zusammengefasst und drei Führungsebenen zugeordnet sind.[1] Er startet bei der Entwicklung eines Leitbilds. In diesem Prozess der normativen Führung kommen die übergeordneten Ambitionen und das Selbstverständnis des Unternehmens zum Ausdruck. I. R....mehr

Im Controlling wird zwischen operativem und strategischem Controlling unterschieden. Wesentliche Differenzierungsmerkmale in diesem Zusammenhang sind Zeit und Inhalt. Operatives Controlling betrachtet einen Zeitraum von ein bis drei Jahren, strategisches Controlling eine Zeitspanne ab drei Jahren aufwärts. Strategisches Controlling soll langfristige Aussagen zur Vereinsentwi...mehr

Rz. 616 [Autor/Stand] Delegationsfähigkeit als Abgrenzungskriterium. Wie im Folgenden noch näher gezeigt werden wird, lassen sich betriebliche Funktionen qualitativ in Haupt- und Hilfsfunktionen untergliedern. Hauptfunktionen sind solche betrieblichen Tätigkeiten und Aufgaben, die für den Wertschöpfungsprozess erfolgsmäßig den (relativ) wichtigsten Anteil beisteuern. Sie ken...mehr

(5) 1 Die Personalfunktion einer Betriebsstätte ist für die Zuordnung von Vermögenswerten, von Chancen und Risiken oder von Geschäftsvorfällen maßgeblich, wenn der Ausübung dieser Personalfunktion im üblichen Geschäftsbetrieb im Verhältnis zu den Personalfunktionen, die in anderen Betriebsstätten des Unternehmens ausgeübt werden, die größte Bedeutung für den jeweiligen Zu...mehr

Literaturverzeichnis: Ackerman/Halbach, Wirtschaftliche Bewertungsverfahren als eine neue Disziplin?, ISR 2014, 423; Ackerman/Halbach, Einfluss von Handlungsalternativen auf die Aufteilung von Synergien bei Funktionsverlagerungen, DB 2013, 2582; Ackerman/Stock/Halbach, Angemessenheitsdokumentation unter Berücksichtigung der ex-ante- und ex-post-Sicht, DB 2014, 567; Ahmadov, ...mehr

Am Zielfindungsprozess sind eine Vielzahl von unternehmensinternen Experten beteiligt. Hat man sich schließlich auf eindeutige, erreichbare und messbare Unternehmensziele geeinigt, so werden diese meist einem Gremium im Unternehmen zur Genehmigung vorgelegt. Die Geschäftsleitung oder der Vorstand verabschiedet die Unternehmensziele der strategischen Planung oder die konkrete...mehr

Mit der Frage nach der Gestaltung effektiver Organisationen und wirksamer Personalarbeit beschäftigen sich Wissenschaftler und Praktiker seit über 100 Jahren. Dabei ging es immer auch um die Erhebung und Analyse von HR-Kennzahlen und Identifikation von Wirkzusammenhängen. Mit dem Einzug von Big Data und Workforce Analytics in die Personalbereiche eröffnen sich völlig neue Po...mehr

Mit der Entwicklung von Big Data Analytics eröffnen sich derzeit völlig neue Möglichkeiten für ein evidenzbasiertes Personalmanagement. Einerseits ist von ungeahnten Möglichkeiten die Rede, andererseits vom Verlust der Privatsphäre. Big Data birgt das Potenzial, die Art und Weise, wie wir denken, leben, arbeiten und wirtschaften, zu revolutionieren. Daten sind der Rohstoff de...mehr

In vielen Fällen ist die Personalabteilung interner Dienstleister und hat eine unterstützende Funktion für alle anderen Unternehmensbereiche. Damit Mitarbeiter ihren arbeitsvertraglichen Verpflichtungen nachkommen und eigen- sowie gesellschaftlich verantwortlich entscheiden und handeln können, müssen sie dazu bereit und in der Lage sein. Alle Unternehmensmitglieder müssen da...mehr

Nachhaltigkeitsziele des Nachhaltigkeitsprogramms werden bei Karl Knauer anhand der Balanced Scorecard (BSC) festgelegt und monatlich überprüft. Anhand dieser Kennzahlen können dann entsprechende Maßnahmen ergriffen werden. Zum Nachhaltigkeitsprogramm gehören z. B. Maßnahmen zum Umweltschutz: Workshops, um Rüst- und Produktionsprozesse zu optimieren (Ziel: Reduktion von Ressou...mehr

Die "Strategy Map" ist ein relevantes Element der "Balanced Scorecard", dem bekannten Strategie-Performance-Management-Ansatz von Robert S. Kaplan & David P. Norton. Sie ist ein wirkungsvolles Instrument zur Visualisierung und Kommunikation der Unternehmensstrategie. Die im Praxisbeispiel aufgeführten strategischen Nachhaltigkeitsziele in der ESG-Strategy Map werden idealerwe...mehr

Die RTG arbeitet seit 2013 mit einer BSC als strategischem Werkzeug und Instrument im Risikomanagement. Die langfristigen, strategischen Ziele der BSC sind die Grundlage für die jährliche Zielvereinbarung für das RTG-Team. Aus der BSC kaskadieren sich die Jahresziele für die jeweiligen Arbeitsbereiche der RTG (Tourist Information, Marketing, Veranstaltungsmanagement, Verwalt...mehr

Zusammenfassung Überblick Nach gut drei Jahren Erfahrung mit der praktischen Anwendung einer explizit entwickelten Balanced Scorecard, die die Perspektive der Gemeinwohl-Ökonomie integriert, skizziert dieser Beitrag die wesentlichen Erkenntnisse. Hat der damals „vielversprechende“ Praxistest die Erwartungen erfüllt? 1 Einleitung In der Ausgabe 1 des Controller Magazins im Jahr...mehr

In der Ausgabe 1 des Controller Magazins im Jahr 2023 erschien der Bericht über einen vielversprechenden Praxistest, der die Konzeption und die Implementierung einer Gemeinwohl-Ökonomie Balanced Scorecard zum Inhalt hatte. Vorausgegangen waren Forschungsarbeiten von Wolfgang Gehra und Kim Klein, die der Frage nachgingen, inwieweit sich soziale und nachhaltige Zielorientierun...mehr

Die neu entwickelte und um die GWÖ-Perspektive erweiterte GWÖ-BSC ging 2022 an den Start. Sie enthält 27 strategische Ziele in den Bereichen Finanzen (5 Ziele), Kund:innen/Bürger:innen/Politik (11), Mitarbeitende (4), Partner:innen/Lieferant:innen (3), Prozesse (4). Im Rückblick wurden von den strategischen Zielen bis Juni 2024 17 erreicht bzw. entwickeln sich stabil, an 10 ...mehr

Figge/Hahn/Schaltegger/Wagner, Sustainability Balanced Scorecard. Wertorientiertes Nachhaltigkeitsmanagement mit der Balanced Scorecard. Center for Sustainability Management, 2001. Gehra/Schmidt, (2020) Gemeinwohlbilanz und Balanced Scorecard – Überlegungen für eine Annäherung. In: Franz, Hans Werner et al. (Hrsg.) Nachhaltig Leben und Wirtschaften. Management Sozialer Innova...mehr

Überblick Nach gut drei Jahren Erfahrung mit der praktischen Anwendung einer explizit entwickelten Balanced Scorecard, die die Perspektive der Gemeinwohl-Ökonomie integriert, skizziert dieser Beitrag die wesentlichen Erkenntnisse. Hat der damals „vielversprechende“ Praxistest die Erwartungen erfüllt?mehr

Nach der Einführung und Anwendung als Steuerungsinstrument im Januar 2022 sind mittlerweile fast drei Jahre vergangen. Der damalige, erste Praxistest galt aus der Sicht aller Beteiligten als vielversprechend. Darüber hinaus erhielten die Autor:innen einige Anfragen über die Konzeption der GWÖ-BSC. Vor diesem Hintergrund werden im Folgenden die Erfahrungen geschildert: inwiew...mehr

Seit 2005 ist die Regensburg Tourismus GmbH (RTG) auf kommunaler Ebene für die Tourismusentwicklung der Stadt Regensburg (Bayern) zuständig. In den vier Kernbereichen Geschäftsführung/Controlling, Marketing, touristische und veranstalterische Dienstleistungen sind aktuell ca. 40 Mitarbeitende tätig. Die RTG arbeitet auf der Basis des Business Excellence-Modells der EFQM. Im ...mehr

Die praktische Erarbeitung im Jahr 2021 erfolgte in mehreren "Schleifen" auf Basis des theoretischen Modells von Gehra & Kiermeier (2021). Als erster Schritt wurden alle vorhandenen BSC-Perspektiven der RTG gesichtet, inhaltlich geprüft und mit Hilfe des GWÖ-Peer-Review-Bogens den entsprechenden GWÖ-Themen und Aspekten zugeordnet. Die Prüfung der jeweiligen Passung erfolgte ...mehr

Berichte basieren auf Kooperation Berichte sind demzufolge keine Einbahnstraße, sondern eingebunden in eine Kooperation im Rahmen des Controllings. Das fängt mit der Erstellung der Pläne an, setzt sich über die Auswahl der einbezogenen Kennzahlen fort bis hin zur Interpretation der gemessenen Ergebnisse und der darauf beruhenden Ableitung von Handlungserfordernissen. In diese...mehr

DIN SPEC 1086, 2009. Friedag/Schmidt, Balanced Scorecard, 2015. Friedag/Schmidt, Balanced Scorecard, einfach konsequent, 2014. Hüther, Die Macht der inneren Bilder, 2004. Lorenz/Friedag/Schmidt, Strategieumsetzung: konkrete Aktionen und Projekte realisieren, in Klein/Kottbauer (Hrsg.), Strategien erfolgreich entwickeln und umsetzen, 2017, S. 163–181.mehr

Eine Formulierung von strategischen Stoßrichtungen und Zielen für Prozesse ist jedoch nicht ausreichend. Zur Umsetzung von Strategien ist es erforderlich, Prozessziele weiter zu operationalisieren. Unternehmen, die zur Operationalisierung von Strategien eine "Balanced Scorecard" und zur Visualisierung der strategischen Ziele eine "Strategy Map" einsetzen, haben damit bereits...mehr

Ein Leitbild mit Vision, Mission, Purpose und Werten sowie strategische Analysen bilden den Ausgangspunkt für die Strategieentwicklung. Um die richtigen strategischen Ziele zu definieren, benötigt man ein umfassendes Verständnis der eigenen Ausgangslage sowie des Marktumfelds. Die Betrachtung der eigenen unternehmensinternen Stärken und Schwächen ("Strengths & Weaknesses") so...mehr

In "modernen" Controlling-Methoden wie Target Costing, Balanced Scorecard und der Prozesskostenrechnung ist eine Prozessbetrachtung ein wesentliches Element. Trotzdem spielt Prozesscontrolling bislang in vielen Unternehmen eine untergeordnete Rolle. Dafür gibt es mehrere Gründe. Zum einen liegt für viele Controllingeinheiten der Schwerpunkt auf der finanzorientierten Planung ...mehr

Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge kennen Alle Kennzahlen sollten in Bezug auf die Prozesse und Leistungsstruktur eines Unternehmens individuell ausgewählt, angepasst und verknüpft (= integriert) werden. Über die richtigen Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge – bekannt aus dem Balanced-Scorecard-Konzept – erhalten Sie die Kennzahlen, die für Ihr Unternehmen entscheidend sind. Cockpit er...mehr

Die Prozesse in (rein) digitalen Geschäftsmodellen unterscheiden sich wesentlich von jenen in traditionellen Industrie- und Dienstleistungsbetrieben sowie von jenen im vorwiegend stationären Handel. Für eine effektive und effiziente Messung und Steuerung der Prozessperformance bedarf es daher entsprechend angepasster bzw. neuer Kennzahlen. Vertriebs- und Marketingprozesse hab...mehr

Die strategischen Ziele in der Strategy Map sollen innerhalb von 3 Jahren erfolgreich realisiert werden. Deshalb werden die strategischen Ziele geclustert und die entsprechenden Strategy Owner sowie die crossfunktionalen Teams für die Umsetzung der strategischen Ziele definiert. Auf Grund der Verwendung der Strategy Map und der vier Perspektiven der Balanced Scorecard (Finanz...mehr

Den integrierten Daten- und Controllingstrukturen werden sowohl in der wissenschaftlichen Literatur wie auch in der Praxis eine wichtige Rolle für die finanzielle Führung zugewiesen. Applebaum et al. (2017) präsentierten beispielsweise ein integriertes Framework zur Kombination von finanziellen Führungsdaten und Datenanalysen, das unter anderem für die Treiberanalyse angewan...mehr

BASF SE (2024): Nachhaltigkeit: Wir treiben nachhaltige Lösungen voran: Messbarkeit: SEEBalance, in: https://www.basf.com/global/de/who-we-are/sustainability/we-drive-sustainable-solutions/quantifying-sustainability/seebalance.html, Stand 16.5.2024 Guggemos, T. (2012): Strategieimplementierung mit der Balanced Scorecard und der multikriteriellen Entscheidungstheorie, in: Geig...mehr

Appelbaum, D./ Kogan, A./ Vasarhelyi, M./ Yan, Z.: Impact of business analytics and enterprise systems on managerial accounting. International Journal of Accounting Information Systems, 25, 2017, S. 29-44. Atlantic Ventures/ Swisscom. (2024). Die Landschaft für Nachhaltigkeits- und Carbon-Management-Software-Lösungen, online: https://www.swisscom.ch/de/business/enterprise/dow...mehr

Während die BSC ein inzwischen in Unternehmen weit verbreitetes Managementinstrument ist, wird in der VUCA-Welt der Bedarf nach agilen und dynamischen Konzepten immer größer. Die BSC orientiert sich am Strategiezyklus und fokussiert langfristige Unternehmensziele (siehe Abb. 3). OKR hingegen terminiert Ziele und deren Erreichung, wie unter 2.1 beschrieben, deutlich kurzfrist...mehr

Unter den für das Performance Management entwickelten Instrumenten sind die BSC- und mittlerweile die OKR-Methodik am weitesten in der Unternehmensanwendung verbreitet (siehe Abb. 2). Die BSC, so die Ergebnisse der Expertenbefragung, wird dahingehend von 56 % der Unternehmen, OKR von 46 % der Unternehmen genutzt.[1] BSC und OKR sind strategische Performance Measurement-Instru...mehr

Das Performance Management muss insbesondere in Hinblick auf Digitalisierung und Volatilität fortlaufend weiterentwickelt werden. Dabei rückt die integrierte und flexible Gestaltung des Performance Managements in den Vordergrund. In der Praxis werden die Balanced Scorecard (BSC) und die Objectives & Key Results (OKR) als zentrale Performance Management-Konzepte am meisten ver...mehr

Doerr, OKR: Objectives & Key Results: Wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzen, 1. Aufl. 2018. Gleich, Warum OKR das Konzept-Portfolio des Controllings ideal ergänzt, in: Controller Magazin, 2023 (2), S. 26-27. Gleich, Performance Measurement. Konzepte, Fallstudien, Empirie und Handlungsempfehlungen, 3. Aufl. 2021. Gleich/Wald/Kowatz, Stand de...mehr

Bei der Gegenüberstellung der führenden Performance Managementkonzepte BSC und OKR fällt auf, dass diese keineswegs konkurrieren, sondern sich gut ergänzen. In Hinblick auf ein integriertes und flexibles Performance Measurement scheint die Kombination der beiden Konzepte vielversprechend. Die OKR-Logik lässt sich theoretisch auf die BSC-Logik aufsetzen und kann somit als Ums...mehr

3.1 Wertschöpfung in der Kombination Bei der Gegenüberstellung der führenden Performance Managementkonzepte BSC und OKR fällt auf, dass diese keineswegs konkurrieren, sondern sich gut ergänzen. In Hinblick auf ein integriertes und flexibles Performance Measurement scheint die Kombination der beiden Konzepte vielversprechend. Die OKR-Logik lässt sich theoretisch auf die BSC-Lo...mehr

2.1 BSC und OKR in der Anwendung Unter den für das Performance Management entwickelten Instrumenten sind die BSC- und mittlerweile die OKR-Methodik am weitesten in der Unternehmensanwendung verbreitet (siehe Abb. 2). Die BSC, so die Ergebnisse der Expertenbefragung, wird dahingehend von 56 % der Unternehmen, OKR von 46 % der Unternehmen genutzt.[1] BSC und OKR sind strategisch...mehr

Während BSC und OKR klares Ergänzungspotenzial aufweisen, bringt deren Kombination einige Herausforderungen mit sich. Um das Ergänzungspotenzial tatsächlich heben zu können, müssen Unternehmen zunächst Lösungen für die sich ergebenden Herausforderungen finden. Beide Konzepte bringen Herausforderungen mit sich, die auch in der Kombination nicht verschwinden. Während die BSC al...mehr

Performance Measurement und Management müssen sich der zunehmenden Volatilität des Unternehmenskontexts und daher notwendiger Dynamik der Strategie und Zielsetzung anpassen. Die gemeinsame Anwendung von BSC und OKR ist aufgrund des hohen Ergänzungspotenzials der beiden Perfomance Management-Instrumente vielversprechend, um als dynamisches und agiles, aber dennoch langfristig...mehr

Zusammenfassung Das Performance Management muss insbesondere in Hinblick auf Digitalisierung und Volatilität fortlaufend weiterentwickelt werden. Dabei rückt die integrierte und flexible Gestaltung des Performance Managements in den Vordergrund. In der Praxis werden die Balanced Scorecard (BSC) und die Objectives & Key Results (OKR) als zentrale Performance Management-Konzepte...mehr

Das AIM-DO-Modell vereint das Beste aus den aktuell am meisten verwendeten Performance Management-Konzepten, der BSC und OKR, und entwickelt diese zukunftsorientiert weiter.[1] Das Ziel des AIM-DO-Modells besteht darin, die Strategieentwicklung sowie -umsetzung stringent integrativ zu betrachten, nicht nur in Form der zwei kombinierten Logiken, sondern vielmehr in Form einer...mehr

Das Performance Management ist ein etablierter Teil des Controllingsystems und steht für den ganzheitlichen Ansatz zur Steuerung von Effektivität und Effizienz der Unternehmensleistung auf der Basis des Performance Measurements. Dieses besteht generell aus 4 Subsystemen: Strategische Planung und Steuerung, Operative Planung und Steuerung, Leistungsanreize/ -vorgaben/ -messung s...mehr

Barkalov, Effiziente Unternehmensplanung: weniger Aufwand, mehr Flexibilität, mehr Geschäftserfolg, 2015. BLANCO GmbH + Co KG, 2024, Willkommen bei BLANCO, https://www.blanco.com/de-de/unternehmen/, Abrufdatum 1.8.2024. Ehlken/Neumann-Giesen, Idee, Nutzen und Anwendung der Campus-Planung, CMR SH 1-2015: Budgetierung und Planung, 2015, 48-53. Knauer/Stark/Jansen/Schleicher, Inte...mehr

Angel/Rampersad, Improving people performance: the CFO’s new frontier, Financial Executive Magazine, 10/2005, S. 45–48. Atkinson, Strategy implementation: a role for the balanced scorecard?, Management Decision, 10/2006, S. 1441–1460. Bible/Kerr/Zanini, The Balanced Scorecard: here and back: from its beginnings as a performance measurement tool…, Management Accounting Quarterl...mehr

Positioniert man die SWOT-Analyse in den strategischen Managementprozess (s. Abb. 1), so ist sie ein zentrales Instrument in der Phase der Strategieformulierung. Messkonzepte wie die Balanced Scorecard (BSC) oder das Projekt-Portfolio-Management (PPM) ordnen sich dagegen der Phase der Strategietransformation zu. Multiprojektmanagement oder Continuous-Improvement-Ansätze wäre...mehr

Nach der (Erst-)Auswahl der Strategien müssen diese konkretisiert werden. Dabei kann z. B. die Methode der Strategiekonkretisierung mit der Balanced Scorecard ,[1] oder die OKR-Methode wie in Abb. 8 gezeigt, eine große Unterstützung sein. Besonders hervorzuheben ist, dass die Annahmen über die von außen vorgegebenen Randbedingungen (= Prämissen, z. B. Wettbewerbsreaktionen, ...mehr

Blank, Why the Lean Start-Up Changes Everything, in Harvard Business Review, 2013, S. 3–9. David/David, Strategic Management: A Competitive Advantage Approach, Concepts & Cases, 15. Aufl. 2015. Drucker, The Effective Executive, 1967. Drucker, The practice of management, 1954. Grichnik/Brettel/Koropp/Mauer, Entrepreneurship, 2. Aufl. 2017. Hahn/Taylor (Hrsg.), Strategische Unterne...mehr

Gleißner, Risikoanalyse und Replikation für Unternehmensbewertung und wertorientierte Unternehmenssteuerung, WiSt 7/2011, S. 345–352. Gleißner, Grundlagen des Risikomanagements, 2017. Kaplan/Norton, Translating Strategy Into Action- The Balanced Scorecard, 1996. Kottbauer, Strategieentwicklung in mittelständischen Unternehmen, Controller Magazin 4/2011, S. 10–17. Kottbauer, Inte...mehr