§ 1C Strategieanbindung der ESRS / 2.2 Strategieumsetzung

Rz. 37

Der Erfolg eines Unternehmens basiert auf zwei wesentlichen Faktoren: den richtigen Strategien und einer effektiven Umsetzung. Mit strategischen Ansätzen für mehr Nachhaltigkeit und Resilienz (Rz 30 ff.) kann ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile schaffen und damit eine "Strategie-Prämie" realisieren. Darüber hinaus ist die Umsetzungskompetenz eine Quelle für Wettbewerbsvorteile. Unternehmen können damit eine "Transformations-Prämie" erzielen, wenn sie ihre Strategien schneller und effektiver umsetzen als ihre Mitbewerber. Dies ist besonders dann relevant, wenn sich die Strategien und Geschäftsmodelle von Unternehmen in einer Branche angleichen. Denn Andersartigkeit im Wettbewerb ist zwar wünschenswert, in der Praxis jedoch selten. Hier wird die Transformationsbereitschaft zum Wettbewerbsfaktor. Strategieumsetzung endet hier nicht in der Durchführung von Projekten oder dem Erreichen von Zielen, sondern wird als kontinuierlicher Prozess des Lernens und Anpassens in einem dynamischen Umfeld verstanden.

Rz. 38

Strategieumsetzung erfordert zunächst eine Operationalisierung der Strategie mit strategischen Zielen, Messgrößen oder sog. Key Performance Indicators (KPIs) sowie strategischen Maßnahmen, wie sie bspw. in einem der etabliertesten Modelle zur Strategieumsetzung, dem Balanced-Scorecard-Ansatz, zum Ausdruck kommen.^[1] Diese Logik aus dem strategischen Management kommt bei der CSRD-Berichterstattung größtenteils in den Mindestangabepflichten ("minimum disclosure requirements", MDR) zum Ausdruck, die sich im Querschnitt auf alle inhaltlichen ESRS beziehen (§ 4 Rz 2). Dabei korrespondieren die MDR-M ("metrics", Messgrößen), MDR-T ("targets", Zielwerte), MDR-A ("actions", Aktionen) mit den genannten Elementen zur Strategieoperationalisierung. Die MDR-P ("policies", Kon...