Mitarbeiterbindung erfolgre... / 1 Strategie zur Mitarbeiterbindung definieren

Trotz der Erkenntnisse um die wachsende Bedeutung der Mitarbeiterbindung, verschenken deutsche Unternehmen Zukunftschancen durch unpassende Mitarbeiterbindung. Diese Aussage wird von zahlreichen Studien untermauert.[1] Zwar sprechen die befragten Unternehmen der Mitarbeiterbindung im Kontext der Personalstrategie die wichtigste Rolle zu, doch stellen lediglich 20 % von ihnen dafür ein eigenes Budget zur Verfügung. Es ist bekannt, dass das Human Capital darüber entscheidet, ob Unternehmen ihre strategischen Ziele erreichen oder nicht und dass eine hohe Fluktuation durch mangelnde Bindungsaktivitäten Unternehmen teuer zu stehen kommt. Nicht nur die hohen Kosten für die Mitarbeitergewinnung, auch erneute Einarbeitungszeiten, die Abwanderung von Knowhow und der Image-Verlust wirken sich negativ auf die Unternehmensentwicklung aus.[2]

Mitarbeiterbindung ist nachweislich ein harter Faktor zur Steigerung des Unternehmensertrages: Unternehmen mit hoher Mitarbeiterbindung haben Gewinne, die gut 20 % über dem Marktdurchschnitt liegen, Unternehmen mit niedriger Mitarbeiterbindung liegen hingegen knapp 30 % darunter![3]

[1] z.B. Talent Management im Mittelstand, Ernst & Young, 2011
[3] Auswertung Global Engagement Database, Aon Hewitt, 2010

1.1 Schlüsselfragen

Mögliche Ansatzpunkte zur Erreichung einer gewünschten Mitarbeiterbindung sind vielfältig und bilden in der Regel ein ganzes Bündel an Rahmenbedingungen und Maßnahmen, die richtig aufeinander abgestimmt sein müssen, damit die geplanten Ziele erreicht werden können.

Bevor Sie jedoch über konkrete Maßnahmen der Mitarbeiterbindung nachdenken, sollten Sie gemeinsam mit der Unternehmensleitung festlegen, welcher Grad der Mitarbeiterbindung für Ihr Unternehmen gewünscht und zielgerichtet ist. Dazu beantworten Sie folgende Fragen:

  • Welche Mitarbeitergruppen wollen wir in welchem Ausmaß an unser Unternehmen binden?
  • Welche Schlüsselpersonen wollen wir in welchem Ausmaß an unser Unternehmen binden?
  • Welche Standards wollen wir definieren und leben, um die gewünschte Bindung der Mitarbeiter während ihrer Betriebszugehörigkeit zu erreichen?

Hintergrund dieser Überlegungen ist, dass je nach Unternehmenssituation die Ziele der Mitarbeiterbindung unterschiedlich sein können. Auch die wirtschaftliche Situation spielt eine Rolle. In wirtschaftlich schwierigen Zeiten kann eine hohe Fluktuation willkommen sein und in Zeiten, in denen qualifizierte Arbeitskräfte knapp sind, wünschen sich Unternehmen eher eine niedrige Fluktuation in diesen Zielgruppen.

Weiterhin sollten Sie die heute von Mitarbeitern erwarteten Standards erfüllen, diese reichen aber in der Regel nicht aus, um sich im Wettbewerb um die besten Arbeitskräfte oder auch angesichts der Entwicklungsgeschwindigkeit mancher High Potentials zu behaupten.

Dabei muss Mitarbeiterbindung nicht teuer sein. Während oder nach wirtschaftlich schwierigen Zeiten ist Mitarbeiterbindung besonders wichtig. Höhere Belastungen durch Personalabbau, Reorganisationen etc. gehen auch an den im Unternehmen verbleibenden Mitarbeitern nicht spurlos vorüber. Vertrauen muss neu aufgebaut und die längerfristige Attraktivität des Unternehmens für die Mitarbeiter hergestellt werden. Problematisch ist, dass gerade dann oft kein Geld für Investitionen in ein effizientes Mitarbeiterbindungssystem vorhanden ist. Das muss kein Problem darstellen, denn die zentralen Bindungselemente sind nicht materieller, sondern ideeller Natur. Entscheidend bei der Frage "bleiben oder gehen?" stehen an vorderer Stelle die Qualität der Mitarbeiter-Führung, Work-Life-Balance und die persönliche Weiterentwicklung.

1.2 Zielgruppen

Um Energien zu bündeln und auf die richtigen Mitarbeitergruppen und Schlüsselpersonen zu lenken, ist eine Einschätzung der Ziel- bzw. Risikogruppen notwendig. Hierzu sind folgende Überlegungen anzustellen:

  • Welche Mitarbeitergruppen sind schwer am Arbeitsmarkt zu ersetzen?
  • Welche Mitarbeiter sind in Schlüsselfunktionen mit Spezial-Knowhow, bei denen eine Nicht- bzw. Neubesetzung wirtschaftlichen Schaden verursachen kann?
  • Wie lange sind die Mitarbeiter im Unternehmen? Praxiserfahrungen zeigen, dass die Wechselwahrscheinlichkeit nach 1 - 2 und 5 Jahren erhöht ist.
  • Wie ist die bisherige Wechselhäufigkeit zu bewerten und gibt es innerhalb der Branche einen Trend zu häufigen Wechseln?
  • Wie ist die Qualität der Führung in den Risikogruppen?
  • Stehen Mitarbeiter der Risikogruppe in einem "Entwicklungsstau" bzgl. ihrer Karriereplanung?
  • Gibt es Hinweise auf ein reduziertes Engagement im derzeitigen Aufgabengebiet?
  • Sind persönliche Lebensumstände bekannt und weisen diese auf Kontinuität hin?

Wenn Sie die zu Ihrem Unternehmen passenden Definitionen gefunden haben, werden Sie merken, dass trotz eindeutiger Trends aus dem Wertewandel unterschiedliche Mitarbeitergruppen und Individuen auch unterschiedliche Bedürfnisse haben.

Unter "Erfolgsfaktoren" finden Sie Elemente, die sich als integrierte Maßnahmenpakete für die Bindung der fokussierten Mitarbeitergruppe an Ihr Unternehmen eignen....

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