Change Management / 2.5 Umsetzungsphase: Den Prozess offen und reflexiv gestalten

Die Vorgehensweise sollte nicht in ein festgefügtes Korsett gepresst werden. Die Wege müssen offen sein für Ausprobieren, Neuentwicklungen, Umorientierungen. Der reflexive kommunikative Diskurs ist als kontinuierlicher Begleitprozess zu institutionalisieren. Regelmäßige Feedbackschleifen mit den relevanten Stakeholdern können Anregungen liefern, auch wenn sie Irritationen auslösen und den vermeintlichen sicheren Grund des Weges wieder aufweichen. Der Prozess sollte in hohem Maße sensibel gehalten werden – statt Meilensteine abzuhaken.

Wichtige Fragen sind hier:

  • Was lösen die Veränderungen aus? Wie wird das beobachtet und verarbeitet?
  • Wer hat Vorteile durch die Veränderung, wer hat Nachteile?
  • Was wirkt förderlich? Was hemmt den Prozess?
  • Wie wird mit Konflikten und Widerständen umgegangen?
  • Inwieweit ist eine reflexive Auseinandersetzung mit dem Prozess möglich?
  • Wie werden Richtungsänderungen vorgenommen? Wer entscheidet darüber? Wie wird kommuniziert?
  • Was braucht es an Unterstützung, um die Veränderung zu verarbeiten?
  • Wie gehen wir mit Einflüssen und Einflussnahmen von außen um?

Die Change-Dramaturgie (Fokus auf Wahrnehmen, Denken, Fühlen, Handeln) sollte stets synchron zur Change-Programmatik (Veränderung von Strukturen, Prozessen, Systemen) sein.[1] Gerade bei großen Veränderungsvorhaben mit verteilten Verantwortlichkeiten besteht das Risiko der Entkopplung dieser beiden Change-Stränge. Lenkt die Change-Kommunikation bspw. die Aufmerksamkeit der Führungskräfte und Mitarbeiter auf die Einführung eines neuen Prozesses, die Belegschaft fiebert dem Ereignis entgegen und dann verzögert sich kurzfristig die Einführung, sind Betroffenen frustriert und die Change-Verantwortlichen blamiert.

Auch der umgekehrte Fall sollte vermieden werden: Die Prozesse sind einführungsbereit, aber die Prozessverantwortlichen sind bspw. für die Prozessumsetzung weder ausreichend informiert noch geschult.

Veränderungsprozesse gehen mit Unwägbarkeiten einher und Planabweichungen sind an der Tagesordnung. Es kommt darauf an, Planabweichungen ohne Zeitverzug zu kennen und zu kommunizieren. Gerade in Krisen stehen Change-Manager unter Beobachtung und können demonstrieren, dass sie am Puls der Zeit sind und vorausschauend durch den Change-Prozess navigieren.

Folgende Handlungsfelder helfen ihnen dabei:

  • Change Monitoring: Kontinuierliche Überwachung des Change-Fortschritts auf Basis von quantitativen (Kennzahlenwerte) und qualitativen Informationen (Stakeholderfeedbacks). Erhebung qualitativer Informationen mithilfe von Beobachtungen, Umfragen und Interviews. Schaffung von Transparenz über psychologische Hintergründe menschlichen Erlebens des Veränderungsvorhabens. Ableitung von Maßnahmen zur Steuerung des Change-Prozesses.
  • Change Agent Netzwerke: Identifikation von Personen, die in veränderungsrelevanten Organisationseinheiten als glaubwürdige Kollegen wahrgenommen werden und als Meinungsführer agieren. Etablierung eines Netzwerks bestehend aus diesen Schlüsselpersonen. Aufnahme von Anforderungen, Stimmungs- und Meinungsbildern der Organisationseinheiten mithilfe dieser Change Agents. Unterstützung des Netzwerks, den Veränderungsprozess in ihren Einheiten wirksam zu begleiten.
 
Hinweis

Verankerung von Flexibilität im Prozess

Das Verändern von Organisationen ist immer auch ein von Hypothesen geleitetes Experimentieren. Deshalb ist es wichtig, solche Prozesse in sich lernfähig zu halten.

[1] Vgl. Lies J./Volejnik U./Mörbe S. (2011), S. 38.

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