Personalentwicklung: Nicht-delegierbare Aufgabe der Führ ... / 3 Veränderungen der Organisationsstrukturen

Die sogenannte VUKA-Welt, also die geteilte Erkenntnis, dass man sich auf einem Markt bewegt, der zunehmend als volatil, unsicher, komplex und mit in sich widersprüchlichen (Ambiguität) Anforderungen erkannt wird, hat die Notwendigkeit der Agilität mit sich gebracht. Auch wenn es in der Literatur noch sehr unterschiedliche Definitionen zum Thema „Agilität“ gibt, dürfte sich mittlerweile etabliert haben, dass Agilität die Antwort auf diese Anforderungen ist. „Agile Methoden“, „agiles Projektmanagement“ oder „agile Stukturen“ sollen dazu verhelfen, dass Unternehmen schneller, anforderungsgerechter, den Erwartungen passgenauer etc. auf den Markt reagieren können. (Personal-) Führung ist von all diesen Formaten nicht unberührt. So wird einerseits die Entwicklung vom „Boss“ (dem klassischen Manager) zum „Leader“ (der voranschreitenden und inspirierenden Vorbildfigur, Motivator von Teams und Einzelnen etc.) gepredigt. Andererseits werden Ansätze wie der der transformativen Führung proklamiert und – die ursprünglich von Jack Welch formulierten Überlegungen – des sogenannten „Servant Leadership“ kommen in der Praxis zu tragen. Dies findet vielfach Ausdruck in der Vorstellung, die Führungskraft sei in erster Linie „(Entwicklungs-) Dienstleister“ der Mitarbeiter.

Abgesehen von den veränderten Erwartungen an die Rolle der „neuen Führung“, mit all ihren Wirkungen auf das Selbstkonzept und habitualisierte Selbstverständnis auf bestehende Führungskräfte, geht es hier auch um die Befähigung diese Aufgabe glaubwürdig – zumindest: gut genug – wahrzunehmen. Dies ist wie der vorangegangene Abschnitt skizziert hat, bereits eine Herausforderung, die sich – unter anderem – in der Wahrnehmung der Führungsaufgabe Personalentwicklung niederschlägt. Parallel zu der Entwicklung, das Verständnis vo...