OKR: Strategieumsetzung / 5 OKR-Guide entwickeln

Wie anfangs bereits erwähnt, funktioniert das OKR-Framework nicht top-down. Auch wenn sich Geschäftsführer für einen Strategieprozess mit OKR entschieden haben, machen viele CEOs noch den Fehler, ihre strategischen Ziele einfach von oben herab zu diktieren. Das mittlere Management tut es dem Leadership gleich und reicht seine daraus abgeleiteten Ziele an die nächste Ebene der Führungskräfte/Teamleiter weiter. Und wie im Wasserfall-Modell üblich, sind die Teammitglieder dann das letzte Glied der Kette und bekommen ihrerseits die Ziele top-down vom Teamlead vorgesetzt. Das ist alles andere als agil und schon gar nicht OKR konform.

5.1 Top-down, bottom-up, sideways

Die Strategieumsetzung und -evaluierung anhand OKR sollte sowohl top-down als auch bottom-up erfolgen. Top-down erfolgt lediglich die Vision in Form von lang- und mittelfristigen Zielen. Darauf aufbauend werden die organisationalen Ziele gemeinsam mit den Führungskräften und deren Teams erarbeitet, aus denen sich wiederum bottom-up die OKR für die nächsten 3-4 Monatszyklen ergeben. Da meistens die OKR eines Bereichs/Teams nicht völlig losgelöst von den OKR der Nachbarteams erreicht werden können, entstehen gewisse Abhängigkeiten, die es transparent zu machen gilt. Wie bei agilen Arbeitsweisen üblich, wird dadurch die Selbstorganisation und Motivation in den Teams gesteigert.

Die Teams haben direkten Einblick, wie ihre OKR auf die höheren Unternehmensziele einzahlen und können sich gleichzeitig mit ihren Nachbarteams abstimmen (sideways). Durch die Möglichkeit, Zielabhängigkeiten teamübergreifend zu identifizieren, wird die Zusammenarbeit von Teams an gemeinsamen Zielen unterstützt.

5.2 So könnten OKR-Leitlinien aussehen

Dass dies nicht immer in völligem Einklang und reibungslos funktioniert, versteht sich von selbst. Die Einführung des OKR-Frameworks hat auch viel mit Weiterentwicklung ...