Prozesscontrolling macht Prozessmanagement effektiver / 1.2 Erfahrungen aus der Praxis

Die Folgen fehlender Prozesscontrolling-Maßnahmen zeigen sich in der Unternehmenspraxis auch in den Projekten, die Unternehmen starten, um Prozessmanagement zu reaktivieren: Zwar sind die Prozesse umfassend dokumentiert, Process Owner definiert sowie Methoden und Instrumente implementiert, aber dennoch herrscht Unzufriedenheit vor und Potenziale bleiben ungenutzt.

Woran liegt es, dass Prozessmanagement seit über 3 Jahrzehnten propagiert wird, aber in der Praxis häufig zu Ernüchterung führt?

• Erstens dominieren starre aufbauorganisatorische Strukturen vielerorts noch immer das Tagesgeschehen und verhindern siloübergreifendes Prozessdenken und -management.
• Zweitens verstärkt ein halbherziges Commitment zur Prozessorientierung durch das Top-Management dieses Silodenken und vermindert so eine nachhaltige Wirksamkeit des Prozessmanagements.
• Schließlich ist drittens auch fehlende Prozessmanagement-Konsequenz in der Anwendung zu beobachten.

Komus/Gadatsch/Mendling zeigen in ihrer Studie, dass 75 % der 333 teilnehmenden Unternehmen mittlere bis hohe Schwankungen in der Nutzungsintensität aufweisen und bezeichnen dies als Business Process Management-"Jojo-Effekt".^[1]

Dieser Beitrag fokussiert auf Prozesscontrolling als bisher vernachlässigte Grundvoraussetzung für effektives Prozessmanagement. Durch eine Einfluss-/Wirkungsanalyse des standardisierten Controlling-Prozessmodells der International Group of Controlling (IGC) auf die Phasen des Prozessmanagement-Zyklus, werden jene Phasen und Prozesse systematisch identifiziert, bei denen Controlling für Prozessmanagement Wirkung erzielen kann.

Daraus abgeleitete Handlungsfelder für die Anwendung in Unternehmen und 2 Beispiele geben Orientierungshilfe, wie die Wirksamkeit des Prozesscontrollings erhöht werden kann.

[1] Vgl. Komus/Gadatsch/Mendling, 2016, S. 83.