Fachbeiträge & Kommentare zu Strategieprozess

Die erfolgreiche Einführung von Spitzenkennzahlen erfordert eine Veränderung im Unternehmen. Zunächst muss die Datengrundlage gesichert werden: Bedarf, Erfassung und Datenqualität sind zu klären. Gerade bei nicht-finanziellen Kennzahlen ist dies oft eine Herausforderung, da entsprechende Datenerfassungssysteme erst aufgebaut werden müssen. Aktuell betrifft das insbesondere d...mehr

2.1 Strategieklärung Rz. 22 Zu Beginn der Strategieklärung empfiehlt es sich, zunächst ein grundlegendes Verständnis für die Logik der Transformation einer spezifischen Branche in Richtung Nachhaltigkeit zu schaffen.[1] Dies unterstützt die Bewertung der aktuellen strategischen Ausrichtung sowie die Ableitung strategischer Handlungsfelder und kann in drei Stufen erfolgen (Abb...mehr

Rz. 46 Abb. 13 zeigt abschließend einen Masterplan zur Strategieanbindung der ESRS, in dem die erläuterten Schritte und Elemente zusammengefasst und drei Führungsebenen zugeordnet sind.[1] Er startet bei der Entwicklung eines Leitbilds. In diesem Prozess der normativen Führung kommen die übergeordneten Ambitionen und das Selbstverständnis des Unternehmens zum Ausdruck. I. R....mehr

Rz. 16 Oft wird in der Praxis verkannt, dass sowohl die Strategieentwicklung als auch deren Umsetzung keine allein technischen Probleme darstellen, die mit rein mechanistischen Ansätzen zu lösen sind. Ein Strategieprozess wirkt im Zusammenspiel mit der strategischen Führungskultur und den in einem Unternehmen vorherrschenden Denk-, Entscheidungs- und Handlungsmustern. Das is...mehr

Rz. 22 Zu Beginn der Strategieklärung empfiehlt es sich, zunächst ein grundlegendes Verständnis für die Logik der Transformation einer spezifischen Branche in Richtung Nachhaltigkeit zu schaffen.[1] Dies unterstützt die Bewertung der aktuellen strategischen Ausrichtung sowie die Ableitung strategischer Handlungsfelder und kann in drei Stufen erfolgen (Abb. 7 in Rz 24). Als Er...mehr

Rz. 37 Der Erfolg eines Unternehmens basiert auf zwei wesentlichen Faktoren: den richtigen Strategien und einer effektiven Umsetzung. Mit strategischen Ansätzen für mehr Nachhaltigkeit und Resilienz (Rz 30 ff.) kann ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile schaffen und damit eine "Strategie-Prämie" realisieren. Darüber hinaus ist die Umsetzungskompetenz eine Quelle für Wettbewerb...mehr

Die EU hat Wettbewerbsfähigkeit in den Mittelpunkt ihrer wirtschaftlichen Agenda gestellt. Es wird angestrebt, wirtschaftliches Wachstum mit ökologischer Integrität und sozialer Verantwortung zu verbinden. Realwirtschaftliche Unternehmen und ihre Innovationskraft spielen eine entscheidende Rolle. Angesichts der globalen politischen, ökologischen und sozialen Entwicklungen is...mehr

Rz. 103 Ziel der Angabepflicht des ESRS 2 SBM-3 ist einerseits, die wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen, mit denen ein berichtspflichtiges Unternehmen konfrontiert ist, auszuführen. Andererseits ist darzustellen, auf welche Weise diese Auswirkungen, Risiken und Chancen mit Strategie und Geschäftsmodell zusammenhängen – d. h. aus diesen resultieren bzw. zu deren An...mehr

Der OKR-Prozess besteht aus wiederkehrenden Zyklen mit jeweils einer Länge von 3-4 Monaten. Die wichtigsten Aspekte, die bei der Durchführung beachtet werden müssen: Verbindliche Definition der Vision/Mission Expertise und Wissen durch Trainings und externe Experten einholen Agilitätsreifegrad feststellen (ist OKR für das Team geeignet?) Verantwortlichkeiten und Rollen klären (z...mehr

Die Inhalte für ESG-Strategien werden immer komplexer. Zeitgleich ist es notwendig, immer mehr Mitarbeiter in den Strategieprozess zu integrieren. Daher rücken agile Strategie-Entwicklungsprozesse in den Fokus. Moderne ESG-Strategie-Entwicklung und Design Thinking ergänzen sich sehr gut. Tabelle 1 zeigt die Unterschiede zwischen einem traditionellen ESG-Strategie-Entwicklung...mehr

Mit Blick auf die immer höhere Komplexität von Strategien und das Einbeziehen der Mitarbeiter in den Strategieprozess, sollten Strategien iterativ entwickelt und die wichtigsten strategischen Hypothesen getestet werden. Die Mitgliedsstaaten der UN haben sich 17 UN-Nachhaltigkeitsziele oder Sustainable Development Goals (SDGs) gesetzt, die in der Agenda 2030 für nachhaltige En...mehr

Integriertes Risikomanagement bei KMU Risiken nicht als Fehler sehen, sondern aus ihnen Erkenntnisse ableiten und als Quelle für strategische und operative Unternehmensentscheidungen nutzen – das hat sich der Naturkosmetikhersteller Börlind vorgenommen und umgesetzt. Hierzu wurde ein Konzept eines integrativen Risikomanagements erarbeitet und implementiert. Ziel war dabei, ni...mehr

Zusammenfassung Überblick In diesem Kapitel wird der Prozess der ESG-Strategieentwicklung definiert. Ein klarer Prozess stellt sicher, dass alle wichtigen Schritte bedacht werden und die Nachhaltigkeit fest in die Unternehmensstrategie integriert ist. So ist gewährleistet, dass die ESG-Themen in allen Geschäftsbereichen berücksichtigt werden. Eine gut durchdachte ESG-Strategie...mehr

Überblick In diesem Kapitel wird der Prozess der ESG-Strategieentwicklung definiert. Ein klarer Prozess stellt sicher, dass alle wichtigen Schritte bedacht werden und die Nachhaltigkeit fest in die Unternehmensstrategie integriert ist. So ist gewährleistet, dass die ESG-Themen in allen Geschäftsbereichen berücksichtigt werden. Eine gut durchdachte ESG-Strategie stärkt die Res...mehr

Der Prozess zur ESG-Strategieentwicklung besteht aus sechs Hauptphasen: Strategische Analyse Dies wurde in den vorangegangenen Kapiteln eingehend diskutiert. Die Strategische Analyse umfasst u. a. Untersuchung des Umfelds und des Marktes, Wesentlichkeitsanalyse, Stakeholderanalyse, SWOT-Analyse. ESG-Rahmen Purpose, Vision, Mission mit ESG-Bezug: Definition von nachhaltigem Purp...mehr

Für die langfristige Ausrichtung und das Handeln eines Unternehmens bilden Vision, Mission, Purpose und Strategien das grundlegende Gerüst (vgl. Kapitel "Sustainable Purpose, Mission und Vision"). Mithilfe von Strategien richten sich Unternehmen mittelfristig aus (Zeithorizont: 3-5 Jahre), um ihre strategischen Unternehmensziele zu erreichen, und um schließlich eine langfrist...mehr

Bei vielen agilen Rahmenwerken gibt es eine relevante Rolle, welche sich gezielt um die Einhaltung und die korrekte Durchführung des agilen Prozesses kümmert. So nennt man z. B. beim agilen Projektmanagement mit Scrum diese Rolle: "Scrum Master". Auch bei dem OKR-Rahmenwerk existiert diese zentrale und erfolgskritische Rolle. Allerdings existieren in der Praxis zahlreiche un...mehr

Das Marketing unterstützt die anderen Abteilungen in vielen Bereichen. Hierzu gehören u. a. die Ebenen: Produkt- und Sortimentsebene (Angebots- & Markenebene) Unternehmensebene Auf der Produktebene geht es darum, die Vorzüge, USP und Nachhaltigkeitselemente der Produkte zu kommunizieren. Hier wird die Produktpolitik unter dem Aspekt der Nachhaltigkeit beschrieben, mit Fokus auf...mehr

Zunächst wird der "integrierte Strategieprozess" durchlaufen mit dem Ziel, spezifische strategische Unternehmensziele herauszuarbeiten und in Form einer Strategy Map zu visualisieren (siehe Abbildung 8). Auch wenn dieser Schritt von der von John Doerrs beschriebenen Vorgehensweise zur Anwendung von OKR abweicht, so haben wir gerade durch das Erarbeiten von Strategy Maps als B...mehr

"Wie kann man Strategien in einem komplexen und dynamischen Umfeld erfolgreich umsetzen?" Mit dieser Frage hat sich Andy Grove (ehemaliger CEO von Intel) bereits in den 1970er Jahren beschäftigt und auf Basis von Peter Druckers "Management by Objectives"-Ansatz schließlich "Objectives & Key Results" (OKR) entwickelt, um Strategien agil zu realisieren.[1] Bei OKR handelt es sic...mehr

Brosch, "Three Shades of Why: Warum Leitbilder zur Unschlagbarkeit unverzichtbar sind", 2019, https://www.haufe.de/controlling/controllerpraxis/leitbilder-fuer-umsetzung-von-strategien-unverzichtbar_112_497026.html, Abrufdatum 20.1.2023. Doerr, "OKR. Wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzen", 2018. Greiner, "Touchdown. Wie Unternehmen unschla...mehr

Anhand von Strategien richten sich Unternehmen längerfristig aus, doch wie werden Strategien in einem komplexen Umfeld agil und erfolgreich realisiert? Mit Hilfe von "Objectives & Key Results" (OKR) können sowohl Unternehmen als auch Non-Profit-Organisationen ihre Strategien agil und erfolgreich umsetzen. Controller können als "Business Partner" durch die Übernahme der Rolle e...mehr

Wie können nun Controller als Business Partner durch die Übernahme der Rolle eines "OKR-Professionals" einen positiven Wertbeitrag und eine wertvolle Unterstützung des Managements leisten im Rahmen der agilen Strategieumsetzung? Als Business-Partner verfügen Controller neben hohen Fach- und Methoden-Kompetenzen über ein fundiertes Geschäftsverständnis, ausreichend Sozialkompe...mehr

Auch bei dem Rahmenwerk für die agile Strategieumsetzung mit Objectives & Key Results existiert diese zentrale und erfolgskritische Rolle. Allerdings finden sich in der Praxis zahlreiche unterschiedliche Bezeichnungen für diese Rolle wie z. B. "OKR-Professional" oder "OKR-Master" (in Anlehnung an den Scrum Master) bzw. "OKR-Champion" etc.[1] Warum nimmt der OKR-Professional e...mehr

Auch in digitalen Geschäftsmodellen gilt die in der Betriebswirtschaft verbreitete Gliederung der geschäftlichen Aktivitäten nach der Value Chain von Porter, unterteilt in primäre und unterstützende Aktivitäten und Prozesse (s. Abb. 2).[1] Abb. 2: Generische Value Chain von Porter[2] Bei digitalen Geschäftsmodellen sind allerdings einige Besonderheiten in den Aktivitäten festz...mehr

Ein Leitbild mit Vision, Mission, Purpose und Werten sowie strategische Analysen bilden den Ausgangspunkt für die Strategieentwicklung. Um die richtigen strategischen Ziele zu definieren, benötigt man ein umfassendes Verständnis der eigenen Ausgangslage sowie des Marktumfelds. Die Betrachtung der eigenen unternehmensinternen Stärken und Schwächen ("Strengths & Weaknesses") so...mehr

Im Folgenden soll ein typischer OKR-Zyklus, der sich i. d. R. über ein Quartal erstreckt, sowie die relevanten Elemente und Rollen des OKR-Rahmenwerks vorgestellt und kurz erläutert werden (siehe dazu Abbildung 7). Abb. 7: Visualisierung des OKR-Zyklus Strategy Backlog: Um OKRs sinnvoll definieren zu können, werden zunächst die strategischen Ziele aus der Strategy Map, die agil...mehr

In Vorbereitung auf den ersten OKR-Zyklus sollte jedes Unternehmen sich im Strategieprozess eine Vision für die nächsten 3-10 Jahre erarbeiten (je nach Branche). Dabei sollte klar werden, was das Unternehmen in den nächsten 5-10 Jahren mit OKR erreichen will.mehr

Wie anfangs bereits erwähnt, funktioniert das OKR-Framework nicht top-down. Auch wenn sich Geschäftsführer für einen Strategieprozess mit OKR entschieden haben, machen viele CEOs noch den Fehler, ihre strategischen Ziele einfach von oben herab zu diktieren. Das mittlere Management tut es dem Leadership gleich und reicht seine daraus abgeleiteten Ziele an die nächste Ebene de...mehr

Überblick In der sich rasch verändernden VUCA Welt braucht es eine starke Vision seitens der Geschäftsführung und HR, um langfristig in zunehmend dynamischen Märkten erfolgreich bestehen zu können. Sie bildet quasi die strategischen Leitplanken der Organisation. Gleichzeitig haben starre Zielvorgaben ausgedient, da flexibles Reagieren auf sich ständig wechselnde Rahmenbeding...mehr

In der Praxis berührt eine agile ESG-Transformation immer das ganze Unternehmen. Ein schrittweises Vorgehen wird empfohlen, beginnend mit einem Pilotprojekt oder -bereich, wobei positive Ergebnisse aus der Pilotphase nach und nach auf weitere Bereiche übertragen werden. Die vorhandenen Ressourcen lassen meist keine komplette ESG-Transformation auf einmal zu, daher ist ein exp...mehr

Zunächst der Versuch einer Begriffsklärung: Was verstehen wir unter Human Ressource Management? Alle geplanten und gesteuerten Aktivitäten einer Organisation zur Gestaltung der Beziehung zwischen Mitarbeiter und Organisation, um die Ziele der Organisation zu erreichen und den Mitarbeitererwartungen gerecht zu werden. Dabei bestimmen die Megatrends aktuell schon die Herausfor...mehr

Im Rahmen des etablierten HR-Strategieprozesses in der ifm Unternehmensgruppe ist vorgesehen, dass eine permanente Untersuchung neuer und relevanter Trends erfolgt. Die ifm Unternehmensgruppe geht diesen Weg in unterschiedlicher Art und Weise, unter anderen auch über Bachelor- und Masterarbeiten: So wurde in Arbeiten zu New Work und sozialer Nachhaltigkeit untersucht, was man...mehr

Neben der EU-Taxonomie adressiert zukünftig auch eine weitere regulatorische Anforderung das Thema Klimarisiken. Zur Umsetzung einzelner Offenlegungsanforderungen des ESRS E1 der CSRD ist ebenfalls eine umfassende Klimarisiko- und Vulnerabilitätsanalyse durchzuführen. Im Gegensatz zu der geforderten Analyse in der EU-Taxonomie sind hier jedoch neben den klimabedingten Auswir...mehr

Eine effektive Unternehmensplanung hat zum Ziel, die Entscheidungsfindung innerhalb des Unternehmens zu verbessern und somit positiv zum Unternehmenserfolg beizutragen. Die Planungsprozesse müssen deshalb auf die Anforderungen im Unternehmen abgestimmt sein. Gleichzeitig soll der moderne Planungsprozess möglichst einfach, flexibel und integriert sein. Bei der BLANCO-Gruppe i...mehr

Der Planungsprozess der BLANCO-Gruppe ist in verschiedene Stufen untergliedert. Unterschieden wird dabei zwischen den folgenden, in Abbildung 1 dargestellten Planungshorizonten: Abb. 1: Planungsstufen BLANCO-Gruppe Die MJP stellt dabei das Bindeglied zwischen der operativen Planung sowie der strategischen Planung dar. Ziel ist es, daraus abgeleitet die Ressourcen für die Zukun...mehr

Positioniert man die SWOT-Analyse in den strategischen Managementprozess (s. Abb. 1), so ist sie ein zentrales Instrument in der Phase der Strategieformulierung. Messkonzepte wie die Balanced Scorecard (BSC) oder das Projekt-Portfolio-Management (PPM) ordnen sich dagegen der Phase der Strategietransformation zu. Multiprojektmanagement oder Continuous-Improvement-Ansätze wäre...mehr

Die Effektivität der SWOT beruht auf der Ableitung der Handlungsstrategien In vielen Fällen wird die SWOT-Analyse als Managementmethode im Prozess der Strategiefindung nach der SWOT-Aggregation beendet. Das Ergebnis beschränkt sich dann auf eine Auflistung von als relevant erachteten Entwicklungen in der externen Unternehmensumwelt und einigen wettbewerbsrelevanten Stärken un...mehr

Um für ein Unternehmen erfolgreich eine Strategie entwickeln und implementieren zu können, werden folgende Komponenten benötigt (s. Abb. 3):[1] Ein Strategieteam mit den richtigen Fähigkeiten. Die richtigen Werkzeuge zur Strategiefindung. Eine effiziente und effektive Vorgehensweise. Abb. 3: Erfolgreiche Strategiefindung und -umsetzung benötigen das harmonische Zusammenspiel von...mehr

Rz. 283 Die Formulierung der Strategien ist für sich gesehen bereits eine schwierige Aufgabe. Als echte Herausforderung kann sich jedoch die Umsetzung der Strategien im eigenen Unternehmen erweisen, da sie regelmäßig organisatorische Änderungen zur Folge hat.[1] Betroffen sind davon möglicherweise alle Bereiche des Institutes (z. B. Vertriebseinheiten, Back-Office-Bereiche)....mehr

Rz. 286 Bei der Beurteilung der Strategien geht es schwerpunktmäßig um die Frage, inwieweit das Institut seine Ziele tatsächlich erreicht hat. Konkret ist die Zielerreichung einer Überprüfung zu unterziehen, was im Ergebnis auf einen "Soll-Ist-Vergleich" bzw. eine "Zielabweichungsanalyse" hinausläuft. Damit ein solcher Abgleich erfolgreich durchgeführt werden kann, müssen mi...mehr

Rz. 289 Auch die EBA betont im Zusammenhang mit der Umsetzung der Strategie am Beispiel der Strategie für Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT-Strategie) besonders den Prozesscharakter. Insbesondere in jenen Fällen, in denen die IKT-Strategie des Institutes die Umsetzung wichtiger und komplexer IKT-Anpassungen oder Änderungen mit erheblichen Auswirkungen auf das ...mehr

Rz. 150 Da die relevanten Annahmen von grundsätzlicher Bedeutung für die Umsetzung der Strategie sind, müssen sie einer mindestens jährlichen und anlassbezogenen Überprüfung unterzogen werden. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass das Institut zeitnah reagieren kann, wenn die Realität von den maßgeblichen Annahmen abweicht.[1] Eine anlassbezogene Überprüfung der Strategi...mehr

Zu den Beweggründen für die Anpassung der Anforderungen an die Strategien habe ich mich schon im Anschreiben zum Entwurf umfassend geäußert. Die Anpassungen entspringen meinen Eindrücken, dass teilweise die Anforderungen des Moduls AT 4.2 in der Praxis nicht gelebt werden, sondern sich auf eine rein formale Umsetzung beschränken. Bisweilen werden interne und externe Einfluss...mehr

Rz. 141 Die innovativen Entwicklungen auf den Finanzmärkten erfordern eine laufende Anpassung des Risikomanagements in den Instituten. Vor allem der technische Fortschritt im IT-Bereich trägt dazu bei, dass neue Konzepte schnell und erfolgreich von den Instituten umgesetzt werden können. An dieser Stelle sei z. B. auf die Digitalisierung sowie die zunehmende Bedeutung der In...mehr

Rz. 22 In den MaRisk werden verschiedene Aspekte besonders betont, die den einzelnen Geschäftsleitern bzw. der Geschäftsleitung insgesamt im Zusammenhang mit ihrer Verantwortung für das Risikomanagement als unmittelbare Pflichten auferlegt werden. Dazu gehören insbesondere folgende Anforderungen: Die Geschäftsleitung hat sich zur Beurteilung der Wesentlichkeit regelmäßig und ...mehr

Rz. 49 Die Identifizierung der Compliance-Risiken ist von entscheidender Bedeutung, da sie den Ausgangspunkt für die anschließenden Prozessschritte Beurteilung, Steuerung, Überwachung und Kommunikation der Risiken bildet. Wesentliche Compliance-Risiken können sich insbesondere aus Änderungen der geschäfts- und risikostrategischen Ausrichtung des Institutes oder der rechtlich...mehr

Rz. 257 Seit Inkrafttreten des Trennbankengesetzes[1] haben die Geschäftsleiter im Rahmen ihrer Gesamtverantwortung für die ordnungsgemäße Geschäftsorganisation des Institutes gemäß § 25c Abs. 4a Satz 1 Nr. 1 KWG dafür Sorge zu tragen, dass jederzeit das Gesamtziel, die Ziele des Institutes für jede wesentliche Geschäftsaktivität sowie die Maßnahmen zur Erreichung dieser Zie...mehr

Rz. 4 Nachhaltigkeitsmanagement muss gewollt werden. Und es ist wichtig, dass es als wichtig verstanden wird. Ohne den sog. "tone from the top", d. h. das klare Bekenntnis der Unternehmensleitung zu Nachhaltigkeit, wird es nicht gelingen, ein umfassendes Nachhaltigkeitsmanagement aufzubauen, das selbst ein Vehikel für ein nachhaltiges Wirtschaften ist. Denn Nachhaltigkeitsma...mehr

Rz. 48 Hauptgrund für die erneute Überarbeitung der MaRisk [1] waren zunächst Regulierungsinitiativen, die auf europäischer Ebene vorangetrieben wurden. CEBS hatte in den Jahren 2009 und 2010 eine ganze Reihe von Leitlinien ausgearbeitet, die sich mit unterschiedlichen Aspekten des Risikomanagements auseinandersetzen. Änderungsbedarf für die MaRisk ergab sich dadurch vor alle...mehr