Fachbeiträge & Kommentare zu Strategie

In diesem Kapitel wird das Thema ›VP-Modellierung‹ erläutert. Abb. 8: Verrechnungspreiszyklus – VP-Modellierung Unter VP-Modellierung verstehen wir die Identifizierung und Ausprägung der ›richtigen‹ Methoden für die sachgerechte Kalkulation von VP für alle denkbaren konzerninternen Transaktionen, die wie folgt beispielhaft aufgeführt werden: Lieferung von fertigen/halbfertigen ...mehr

Eine Segmentierung der Gewinn-und-Verlust-Rechnung auf Ebene der EBIT-Margen ist aus Sicht der Verrechnungspreise erforderlich, um das operative Geschäft in jedem Segment der betrachteten Konzerngesellschaften adäquat darzustellen und steuern zu können. Der Hintergrund dafür ist, dass zur Bestimmung von VP für Warentransaktionen in der Praxis häufig die transaktionale Nettom...mehr

Christensen/Matzler/von den Eichen et al., The Innovators Dilemma, 2013. Gassmann/Friesike, 33 Erfolgsprinzipien der Innovation, 2012. Huber/Kaufmann/Steinmann, "Das Innovation-Framework", in Huber/Kaufmann/Steinmann (Hrsg.), "Innovationsstrategie – Die Brücke zur Unternehmenszukunft", 2023. Kottbauer, "Strategieentwicklung: Werkzeuge und Fragestellungen der Unternehmensanalyse...mehr

Rn. 95a Stand: EL 152 – ET: 08/2021 Bereits in der vor VZ 2007 geltenden Fassung war die Vereinbarkeit des § 50d Abs 3 EStG mit EU-Recht umstritten. Nach der Rspr des EuGH ist der Eingriff in die Grundfreiheiten durch nationale Gesetze zur Missbrauchsverhinderung nur dann gerechtfertigt, wenn diese verhältnismäßig ausgestaltet sind und im Einzelfall eine Widerlegung typisiere...mehr

Rn. 115 Stand: EL 152 – ET: 08/2021 Nach § 50d Abs 3 Nr 1 EStG (2012) stellt das Fehlen wirtschaftlicher oder sonst beachtlicher Gründe nur einen Ausschlussgrund für die Steuerentlastung in Bezug auf die nicht aus eigener Wirtschaftstätigkeit stammenden Bruttoerträge dar. Von VZ 2007–2011 stand dieses Tatbestandmerkmal rechtsträgerbezogen einer Steuerentlastung entgegen, bis ...mehr

Rn. 121 Stand: EL 152 – ET: 08/2021 Nach § 50d Abs 3 S 2 EStG sind ausschließlich die Verhältnisse der ausländischen Gesellschaft relevant; organisatorische, wirtschaftliche oder sonst beachtliche Merkmale nahe stehender Unternehmen (§ 1 Abs 2 AStG) bleiben außer Betracht ("Verbot der Merkmalsübertragung"). Der ab VZ 2007 ins Gesetz eingefügte S 2 bezieht sich nach seiner sys...mehr

Neben der Lebenszyklus-Analyse blickt auch die Unternehmens-Analyse nach innen bzw. auf die eigene Organisation. Aufbauend auf den Kernkompetenzen des Unternehmens werden Themen identifiziert, die ein Alleinstellungsmerkmal darstellen. In Kombination mit Chancen und Risiken (u. a. aus der Trend-Analyse) ergeben sich wiederum Hinweise auf mögliche Suchfelder. Die SWOT-Analyse ...mehr

Aktionspunkt 1 – Herausforderungen für die Besteuerung der digitalen Wirtschaft Der Bericht zu Aktionspunkt 1 kommt zu dem Schluss, dass eine strikte Trennung der digitalen Wirtschaft von der übrigen Wirtschaft nicht möglich ist, da die digitale Wirtschaft zunehmend die Wirtschaft an sich ist. Er befasst sich mit BEPS-Risiken, die durch die digitale Wirtschaft verschärft werd...mehr

Zur Verringerung der Komplexität im Nachhaltigkeitsmanagement nutzt Bosch einen zentralen Kernprozess, der sich an den Standardprozessdefinitionen der ISO – insbesondere ISO 31000 – orientiert und sich in 4 Teilprozesse gliedert: Management Responsibility: Strategie, Prozesse und Regelungen werden mindestens einmal jährlich auf ihre Aktualität geprüft und mit der Unternehmens...mehr

Nachhaltigkeit ist fester Bestandteil des Bosch-Anspruchs "Bosch-Produkte begeistern Menschen, verbessern ihre Lebensqualität und tragen zur Schonung der natürlichen Ressourcen bei", ebenso wie das Ziel, die weitreichenden Veränderungen von Märkten und Technologien mit zu prägen. Die Fähigkeit zu kontinuierlichem Wandel ist bereits im Leitbild "We are Bosch" als strategische...mehr

Nachhaltigkeit ist bei Bosch als zentrale Aufgabe definiert, der sich die verschiedenen Unternehmensbereiche auf Basis ambitionierter Ziele und eines systematischen Nachhaltigkeitsmanagements gemeinsam stellen. Inhalte, Aufgaben und das entsprechende Controlling sind fest in den Prozessen verankert, klare Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege sichern die Effizienz im Ha...mehr

1.1 Warum agile Strategieumsetzung? Der gezielte Einsatz von agilen Rahmenwerken wie z. B. "Scrum" als Framework für das agile Projektmanagement oder "Objectives & Key Results" (OKR ) als Rahmenwerk für die agile Strategieumsetzung bietet sich an, wenn die Frage- bzw. Problemstellung komplex ist. Genau dies trifft auf die Strategierealisierung zu. Denn die Strategieumsetzung i...mehr

"Wie kann man Strategien in einem komplexen und dynamischen Umfeld erfolgreich umsetzen?" Mit dieser Frage hat sich Andy Grove (ehemaliger CEO von Intel) bereits in den 1970er Jahren beschäftigt und auf Basis von Peter Druckers "Management by Objectives"-Ansatz schließlich "Objectives & Key Results" (OKR) entwickelt, um Strategien agil zu realisieren.[1] Bei OKR handelt es sic...mehr

Anhand von Strategien richten sich Unternehmen längerfristig aus, doch wie werden Strategien in einem komplexen Umfeld agil und erfolgreich realisiert? Mit Hilfe von "Objectives & Key Results" (OKR) können sowohl Unternehmen als auch Non-Profit-Organisationen ihre Strategien agil und erfolgreich umsetzen. Controller können als "Business Partner" durch die Übernahme der Rolle e...mehr

Ein Leitbild mit Vision, Mission, Purpose und Werten sowie strategische Analysen bilden den Ausgangspunkt für die Strategieentwicklung. Um die richtigen strategischen Ziele zu definieren, benötigt man ein umfassendes Verständnis der eigenen Ausgangslage sowie des Marktumfelds. Die Betrachtung der eigenen unternehmensinternen Stärken und Schwächen ("Strengths & Weaknesses") so...mehr

Wie können nun Controller als Business Partner durch die Übernahme der Rolle eines "OKR-Professionals" einen positiven Wertbeitrag und eine wertvolle Unterstützung des Managements leisten im Rahmen der agilen Strategieumsetzung? Als Business-Partner verfügen Controller neben hohen Fach- und Methoden-Kompetenzen über ein fundiertes Geschäftsverständnis, ausreichend Sozialkompe...mehr

Auch bei dem Rahmenwerk für die agile Strategieumsetzung mit Objectives & Key Results existiert diese zentrale und erfolgskritische Rolle. Allerdings finden sich in der Praxis zahlreiche unterschiedliche Bezeichnungen für diese Rolle wie z. B. "OKR-Professional" oder "OKR-Master" (in Anlehnung an den Scrum Master) bzw. "OKR-Champion" etc.[1] Warum nimmt der OKR-Professional e...mehr

Ein Unternehmen, welches im Bereich Drucker & Kopierer tätig ist, hat folgende Vision, Mission und Strategie formuliert: Vision: "Aus Sicht unserer Kunden gehören wir 2035 zu den Top 5 der weltweit führenden Anbieter von wirtschaftlichen Output-Management-Lösungen." Mission: "Wir erleichtern den Alltag unserer Kunden durch eine smartere Arbeitsumgebung und unterstützen unsere ...mehr

Im Folgenden soll ein typischer OKR-Zyklus, der sich i. d. R. über ein Quartal erstreckt, sowie die relevanten Elemente und Rollen des OKR-Rahmenwerks vorgestellt und kurz erläutert werden (siehe dazu Abbildung 7). Abb. 7: Visualisierung des OKR-Zyklus Strategy Backlog: Um OKRs sinnvoll definieren zu können, werden zunächst die strategischen Ziele aus der Strategy Map, die agil...mehr

OKR ist als geeignetes Zielsystem für die agile Strategieumsetzung prädestiniert. Denn auf Basis der bereits definierten strategischen Ziele in der Strategy Map können für die Strategie-Umsetzungs-Teams rollierend quartalsweise 2-4 strategisch relevante Ziele (Objectives) definiert und mit jeweils 2-4 konkreten Ergebnissen (Key Results) pro Objective messbar hinterlegt werde...mehr

Zunächst gilt es, die kurzfristige Belieferung sicher zu stellen. Da andere einkaufende Unternehmen in der Regel die gleiche Strategie des Aufbaus von Sicherheitsbeständen verfolgen, ist ein Lieferengpass wahrscheinlich, insbesondere wenn der notleidende Lieferant Wartungskosten verschoben hat, Schlüsselpersonal verloren hat und/oder von seinen Unterlieferanten auf Vorauszah...mehr

Wie ein wertstiftender Austausch im Netzwerk gestaltet werden kann, lässt sich anhand eines Themeneinblicks darstellen. Eines der Themen, das die Mitglieder im Strategienetzwerk besonders beschäftigt, ist die Umsetzung von Strategien und hier insbesondere die Einführung von Objective & Key Results (OKR). Beim Einsatz dieser agilen Methode werden strategische Ziele auf Team- ...mehr

Nach der in Abbildung 5 empfohlenen kurzfristigen Stabilisierung gilt es die langfristige Belieferung abzusichern. Basierend auf den Krisenursachen (siehe Abbildung 2) sowie den erwähnten Wechselbarrieren muss das einkaufende Unternehmen entscheiden, wie es weiter verfahren möchte. Hierbei kann das folgende Reaktionsmodell hilfreich sein: Exit (Beendigung): Beenden der Bezieh...mehr

Beginnen wir mit dem Hier und Jetzt. Was bedeutet Arbeit von unserem heutigen Standpunkt aus betrachtet? Arbeit gilt als Pflicht. Der pflichtbewusste Bürger geht einer geregelten Arbeit nach, die dann fortan für die nächsten 40 Jahre unwillkürlich seinen Alltag und seinen Tagesablauf bestimmt. Die negative Sichtweise Vor über 10 Jahren wurde ich zusammen mit meinen Kommilitone...mehr

Professionelles Einkaufen setzen einen professionellen Vergabeprozess voraus. In diesem Vergabeprozess, auch Sourcing genannt, wird die Auftragsvergabe strategisch gesteuert. Um bestmögliche Entscheidungen zu treffen können, muss zunächst eine interne Analyse vorgenommen werden. Im Rahmen dieser internen Analyse wird der Vergabeumfang technisch und organisatorisch möglichst ...mehr

Der gezielte Einsatz von agilen Rahmenwerken wie z. B. "Scrum" als Framework für das agile Projektmanagement oder "Objectives & Key Results" (OKR ) als Rahmenwerk für die agile Strategieumsetzung bietet sich an, wenn die Frage- bzw. Problemstellung komplex ist. Genau dies trifft auf die Strategierealisierung zu. Denn die Strategieumsetzung ist sehr komplex. Man hat zwar eine V...mehr

In Abbildung 3 ist eine mögliche Vorlage (Template) dargestellt, welche die genannten Aspekte der Vergabeentscheidung abdeckt. Die wesentlichen Risikokategorien in Abbildung 3 stehen in Verbindung mit den strategischen, operativen und finanziellen Krisenstadien des Krisenmodells von Abbildung 2. Die in der Vorlage aufgelisteten Risiken werden in Abbildung 3 um eine grafische...mehr

Die strategische Zielplanung bildet den Ausgangspunkt für die systematische Vorbereitung einer potenziellen Übernahme im Rahmen einer M&A-Strategie. Eulerich weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass ein strategischer Handlungsrahmen auf Basis festgelegter strategischer Ziele auch bei unerwarteten Gelegenheiten für ein M&A nicht nur sinnvoll, sondern zugleich erfolgskrit...mehr

Am Beispiel des strategischen M&A-Entscheids eines Unternehmens, das sich als strategischer Investor betätigen will, wird der Einsatz des FORDEC-Entscheidungsmodells im Kontext mit der Strategieentwicklung verdeutlicht. M&A-Transaktionen sind regelmäßig Projekte, die unter Zeitdruck bei gleichzeitig hoher Vertraulichkeit initiiert und realisiert werden und bei denen häufig e...mehr

Datenbasierte Entscheidungen sind ohne Zweifel zur Kategorie der analytischen bzw. rationalen Entscheidungen zu zählen. Rationale Entscheidungen ihrerseits werden in der Entscheidungstheorie und zugehörigen Literatur dabei als Gegenpol zu den intuitiven Entscheidungen aufgefasst, auch wenn es anderslautende Auffassungen vielmehr der Meinung sind, dass sich beide Entscheidung...mehr

Benning/Wenger, Smart-Data-Management, in Schuh/Zeller/Stich (Hrsg.), Digitalisierungs- und Informationsmanagement, 2022. Brockmann, Daten und die Digitale Transformation. Trend Report – Redaktion und Zeitung für moderne Wirtschaft, 2020. Engelhardt, Mergers & Acquisitions – Strategien, Abläufe und Begriffe im Unternehmenskauf, 2017. Eulerich, in Saenger/Schewe (Hrsg.), Forum M...mehr

Die Bevölkerungsentwicklung der Bundesrepublik führt in fast allen Unternehmen seit Jahren zu einem steigenden Durchschnittsalter der Belegschaften, weil die geburtenstarken Jahrgänge um 1960 nun zunehmend in den Ruhestand gehen und die nachfolgenden Generationen schon rein zahlenmäßig diese Lücken nicht schließen können. Hier setzt eine Reihe von Maßnahmen an, die die Arbei...mehr

Geschäftsmodellbeschreibung ist auch für etablierte Geschäftsfelder sinnvoll Wird im Zuge der Strategieentwicklung die Erschließung neuer Geschäftsfelder angedacht, so soll das neue Geschäftsmodell ausführlich beschrieben werden. Vor allem, wenn man auf der Suche nach Investoren ist, muss dieser Schritt zwingend passieren. Die Empfehlung ist, dass man auch die etablierten Ges...mehr

Wenn in Unternehmen erstmalig eine Strategie entwickelt wird, stellt sich die Frage, woher die Ideen für mögliche Strategien kommen. Hierbei kann die Ausgangssituation für das Finden passender Strategien sehr unterschiedlich sein. In manchen Unternehmen denken die Führungskräfte und Mitarbeiter auch ohne Auftrag darüber nach, was man an neuen Produkten oder Dienstleistungen ...mehr

Mit der nach Igor Ansoff benannten Matrix können die verschiedenen strategischen Handlungsfelder systematisch (1-7 in der unten aufgeführten Liste) aufgezeigt und im Risiko eingeschätzt werden. In der auch manchmal Quo-Vadis-Matrix (=lateinisch und heißt "Wohin gehst du?") genannten Darstellung, werden auf der x-Achse bestehende und neue Produkte oder Dienstleistungen unters...mehr

Bevor man sich über viele neue mögliche Strategien Gedanken macht, sollte man klären, was für das eigene Unternehmen an Strategie nicht in Frage kommt. Was ausgeschlossen werden soll, kann vom Eigentümer vorgegeben werden, bzw. kann sich aus dem Leitbild ergeben. Eine nicht zum Leitbild passende Strategie muss jedoch nicht zwingend ausgeschlossen werden, nur müsste man zuvor...mehr

Um für ein Unternehmen erfolgreich eine Strategie entwickeln und implementieren zu können, werden folgende Komponenten benötigt (s. Abb. 3):[1] Ein Strategieteam mit den richtigen Fähigkeiten. Die richtigen Werkzeuge zur Strategiefindung. Eine effiziente und effektive Vorgehensweise. Abb. 3: Erfolgreiche Strategiefindung und -umsetzung benötigen das harmonische Zusammenspiel von...mehr

Führungskräfte müssen ertragen, dass Schwächen angesprochen werden Ein Strategieworkshop, eine Klausur sollte aus dem Tagesgeschäft herausgelöst werden. Nur so kann eine kreative Atmosphäre entstehen, in der ungestört die Meinungen offen kommuniziert werden. Suchen Sie sich ein schönes Ambiente, in dem Sie ungestört und frei vom operativen Geschäft arbeiten können. Schaffen ...mehr

Zu Beginn einer Strategieentwicklung ist es ratsam, sich bewusst zu machen, was das Leitbild und das Leitziel sind. Existierende Unternehmen bzw. Organisationen haben immer ein Leitbild bzw. das, was Bestandteil eines Leitbilds sein soll. Möglicherweise ist es nicht ausformuliert und liegt nicht schriftlich vor, dann existiert es zumindest in den Köpfen. In einem Leitbild sol...mehr

Eine Strategie zu finden zählt zu den schwierigsten Aufgaben der Unternehmenssteuerung. Mit leicht anwendbaren Strategiewerkzeugen und gezielten Fragestellungen wird in diesem Beitrag eine systematische Suche nach möglichen Strategien unterstützt. Versteht man die grundlegenden Wettbewerbsstrategien von Porter wird schnell klar, welche Strategien nicht in Frage kommen. Eine 10...mehr

Nach der (Erst-)Auswahl der Strategien müssen diese konkretisiert werden. Dabei kann z. B. die Methode der Strategiekonkretisierung mit der Balanced Scorecard ,[1] oder die OKR-Methode wie in Abb. 8 gezeigt, eine große Unterstützung sein. Besonders hervorzuheben ist, dass die Annahmen über die von außen vorgegebenen Randbedingungen (= Prämissen, z. B. Wettbewerbsreaktionen, ...mehr

Strategieentwicklung soll kein einmaliges Projekt sein Das Durchlaufen des Strategieentwicklungsprozesses soll keine einmalige Sache bleiben. Vor der Mittelfrist- und Budgetplanung soll jährlich die bestehende Strategie hinterfragt und angepasst bzw. u. U. eben auch neu entwickelt werden. Es wird nicht nötig sein, jährlich mit gleich großem Aufwand ein Strategieentwicklungspr...mehr

Aus den durchgeführten Analysen in den 3 Analysefeldern ergeben sich i. d. R. mehr strategische Handlungsfelder als in der Realität umgesetzt werden können und auch umgesetzt werden sollen. Manchmal sind es auch sehr unterschiedliche Wege, die zur Diskussion stehen und es muss erst entschieden werden, welches Szenario einem eher zusagt. Das können z. B. Entscheidungen sein, ...mehr

Zeiterfassung Nicht jammern, sondern handeln In diesem Heft sind u. a. folgende Themen: Arbeitszeiterfassung: Das Ende für moderne Arbeitszeitmodelle? Arbeitszeiterfassung: Stunden buchen per App Strategie & Führung: Managementsprache Demografischer Wandel: Wenn Babyboomer sichtbare Lücken reißen Vergütungs-Check: Specialist Payrollmehr

Unternehmen müssen sich immer wieder erneuern Der durchschnittliche Lebenszyklus von Produkten und Dienstleistungen verkürzt sich ständig, das ist allgemein bekannt und in den Köpfen angekommen. Eine Studie von McKinsey aus dem Jahr 2021 besagt, dass im Jahr 2026 50 % der Umsätze aus Produkten, Dienstleistungen oder Geschäftsmodellen stammen werden, die es in 2021 noch nicht ...mehr

Was kann man vom Wettbewerber lernen? Der 2. Blick gilt den Marktbegleitern, den Wettbewerbern, der Konkurrenz. Wie gut sind diese bei der Befriedigung der Bedürfnisse der Kunden, wie schätzen wir deren Fähigkeiten und Möglichkeiten ein und wie werden sich diese wohl entwickeln? Welche neuen Wettbewerber könnten in den Markt eindringen, können diese gefährlich werden? Welche...mehr

Das Werkzeug der Potenzialanalyse kombiniert die Ergebnisse der 3 Analysefelder Markt-/Kundenanalyse, Wettbewerbs-/Umfeldanalyse und unternehmensinterne Analyse. Quantitative Beurteilung von Wettbewerbsvorteilen Im ersten Schritt sucht man die für den Kunden bei der Auswahl des Produktanbieters wesentlichen Kriterien (Kriterien aus Kundensicht, ca. 5 bis 10 Kriterien), welche im...mehr

Gleißner, Risikoanalyse und Replikation für Unternehmensbewertung und wertorientierte Unternehmenssteuerung, WiSt 7/2011, S. 345–352. Gleißner, Grundlagen des Risikomanagements, 2017. Kaplan/Norton, Translating Strategy Into Action- The Balanced Scorecard, 1996. Kottbauer, Strategieentwicklung in mittelständischen Unternehmen, Controller Magazin 4/2011, S. 10–17. Kottbauer, Inte...mehr

Als Fazit möchte ich die aus meiner Sicht wichtigsten Punkte der Strategieentwicklung in einer kurzen Merkliste zusammenführen: Vision: Leitbild und Leitziel als Basis. Mitarbeitereinbindung: Quer über die Wertschöpfungskette und hierarchisch durchmischt Know-how-Träger und Vertrauenspersonen einbinden. Ausgewogene und konkrete Ziele: Wann ist das Ziel erreicht? Priorisierung: P...mehr

Abolhassan, Wirtschaft 4.0. Das passiert, wenn Unternehmen die digitale Revolution verschlafen, Focus Money Online, 30.7.2015, http://www.focus.de/finanzen/experten/feri_abolhassan/wirtschaft-4-0-das-passiert-wenn-unternehmen-die-digitale-revolution-verschlafen_id_4836763.html, Abrufdatum 24.1.2023. Drucker, Management Challenges for the 21st Century, 1999. Feser, im Interview...mehr