Fachbeiträge & Kommentare zu Management Reporting

Rz. 9 Es ist jedoch geboten, sich an dieser Stelle über die Grenzen und Schwierigkeiten einer externen Konzernabschlussanalyse Gedanken zu machen, denn nur wenn man die Grenzen, Probleme und möglichen Fehlurteile im Auge behält, kann man die durch den Einsatz des bilanzanalytischen Instrumentariums zu gewinnenden Erkenntnisse richtig werten und einschätzen. Grenzen der extern...mehr

Rz. 54 Da es kein allgemein gültiges System zur Bonitätsmessung gibt, sondern eine Vielzahl unterschiedlicher Ansätze von Kreditinstituten und Ratingagenturen eingesetzt werden, ist das Unternehmen gezwungen, die Bonitätsmessung über eine Ratingkennzahl extern und/oder die dabei zu berücksichtigenden Interdependenzen zum Managementsystem intern im Rahmen eines Selbstratings ...mehr

Assmann/Wallach/Zetzsche, Kapitalanlagegesetzbuch, 2. Aufl. 2022; Rothermel, LkSG – Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz, 2022; Sustmann/Retsch/Gerding, Kapitalmarktrechtliche Pflichten und Haftungsrisiken im Zusammenhang mit der ESG-Berichterstattung, AG 2022, 602; Zwirner/Boecker, European Sustainability Reporting Standards (ESRS), BOARD 2022, 219; Allgeier, CSRD-Nachhalti...mehr

Rz. 39 [Autor/Zitation] Die Pflicht zur Aufgliederung der Umsatzerlöse entfällt gem. § 314 Abs. 2 für MU, die den Konzernabschluss um eine Segmentberichterstattung auf Basis von § 297 Abs. 1 Satz 2 erweitern. Die Angabe im Anhang kann insoweit unterlassen werden, da das Informationsbedürfnis des Konzernabschlussadressaten bereits anderweitig hinreichend erfüllt sein sollte. R...mehr

Rz. 67 [Autor/Zitation] Der Umfang der vorzulegenden Unterlagen ist gesetzlich definiert und umfasst für ein TU die folgenden Unterlagen: Jahresabschluss, Einzelabschluss nach § 325 Abs. 2a, Lagebericht, gesonderte nichtfinanzielle Berichte, im Falle von mehrstufigen Konzernen: Konzernabschluss, Konzernlagebericht, nicht finanzielle Teilkonzernberichte, Prüfungsbericht, Zwischenabsc...mehr

Rz. 60 [Autor/Zitation] Der Geschäfts- oder Firmenwert ist gem. § 253 Abs. 3 Satz 5 außerplanmäßig abzuschreiben, wenn der beizulegende Wert des erworbenen Geschäfts- oder Firmenwerts dauerhaft unter den Buchwert gefallen ist (sog. dauernde Wertminderung). Korrekterweise müsste der beizulegende Wert des ursprünglich erworbenen Geschäfts- oder Firmenwerts bestimmt werden (Wagn...mehr

Rn. 179 Stand: EL 42 – ET: 05/2024 Ackermann (1999), Risikomanagement im Personalbereich, in: Ackermann (Hrsg.), Risikomanagement im Personalbereich, Wiesbaden, S. 43–102. Arthur Andersen (2001), Corporate Governance: Stand der Umsetzung und Entwicklungsperspektiven, Düsseldorf. Arthur Andersen (2002), Prüfung auf dem Prüfstand: Status Quo und Tendenzen der Internen Revision in...mehr

Rn. 166 Stand: EL 41 – ET: 12/2023 Eine eigenständige Bestellung eines AP zur ESEF-Prüfung ist nicht notwendig (vgl. IDW PS 410 (2022), Rn. 18); vielmehr ist der nach § 318 bestellte AP auch ohne explizite Erwähnung der ESEF-Prüfung im Wahlbeschluss bzw. Auftragsbestätigungsschreiben für die ESEF-Prüfung verantwortlich. Der AP muss vor der Auftragsannahme des gesamten AP-Mand...mehr

Die eigentlichen Prüfungen beginnen häufig mit einem Treffen beider Seiten, in dem u. a. noch einmal die am Prozess Beteiligten benannt und Ziele, konkrete Prüffelder und -themen sowie sonstige zu klärende Punkte angesprochen werden, etwa über den geplanten Zeitrahmen, den möglichen Umgang mit Verlängerungen oder Ausweitungen des Prüffelds, Termine für gemeinsame Treffen, Re...mehr

Konzernkonsolidierung bezeichnet die Herstellung einer Konzernsicht im Rahmen des Rechnungswesens. Als Folge des engeren Zusammenwachsens von externem und internem Rechnungswesen und der Verknüpfung von Konsolidierung und Planung gehört sie ebenfalls in eine umfassende Business-Intelligence-Systemlandschaft. Konsolidierungssoftware enthält Funktionalitäten für die Abbildung ...mehr

Die Heterogenität bzw. Harmonisierung der Systemlandschaft auf der Ebene der Gruppe sowie innerhalb der einzelnen Organisationseinheiten hängt vom Führungsanspruch des Konzerns ab. Die Übereinstimmung zwischen der Digitalisierungsambition und dem Führungsanspruch ist eine wesentliche Voraussetzung für die Entwicklung der Digitalisierungsroadmap und determiniert zudem den Umf...mehr

Der Fokus ist in erster Linie, die Balance zwischen Standardisierung (für mehr Effizienz) und Flexibilität zu schaffen. Viele Reportinglandschaften sind wegen einer mangelnden Governance und stark ausgeprägten Silo-Strukturen fragmentiert und uneinheitlich. Gerade hier gilt es, die Frage "Was benötigt man eigentlich?" zu klären – und dies im Idealfall frei von persönlichen V...mehr

These 4: Das BEPS- sowie das ESG-Reporting wird zukünftig von der Finanzfunktion verantwortet. Das Group Accounting ist üblicherweise für die Kommunikation und Umsetzung der unterschiedlichen Berichtsanforderungen und Richtlinien an alle betroffenen Organisationseinheiten verantwortlich. Eine übergreifende und integrierte Governance, die Finanzen, Steuern und Nachhaltigkeit e...mehr

Die digitale Transformation führt zu neuen Anforderungen, einerseits an die Mitarbeitenden selbst und andererseits an die Personalstrategie und ihre Umsetzung durch die People & Culture-Funktion (ehemals HR-Funktion). Diese Anforderungen entstehen dadurch, dass durch das angestrebte hohe Datenaufkommen die Aufgabenbereiche der Mitarbeitenden neu strukturiert und entsprechend...mehr

Die digitale Transformation in Unternehmen ermöglicht eine zweckorientierte Ausrichtung und Automatisierung sämtlicher Prozesse im Unternehmen sowie die Generierung umfangreicher und tiefgehender Business Insights auf konzeptioneller und technischer Ebene. Die Potentiale und der Einsatz der erforderlichen Mitarbeiterkompetenzen lassen sich nur dann heben, wenn das Modell zur...mehr

Ein Transformationsprojekt birgt aufgrund des Umfangs, der Komplexität in Prozessen und Systemen sowie maßgeblich in dem Faktor Mensch großes Potenzial aber auch mögliche Risiken. Exemplarisch sind einige Chancen und Risiken genannt, zu denen bei einer konkreten Umsetzung sinnvollerweise, individuelle Maßnahmen definiert werden. Chancen Cultural-Change, der neben der digitalen...mehr

Im Folgenden finden sich einige Best Practice Empfehlungen in den Dimensionen Strategie, Mensch, System und Prozess, die sich bereits in der Praxis bewährt haben. In einem Digital Transformation Projekt zuerst die Organisation beteiligen und ermächtigen, dann auf einer breiten organisatorischen Basis das Projekt entwickeln. Ein gemeinsames Zielbild entdecken und klar beschrei...mehr

Unabhängig von der individuellen Ausgangssituation ist es erforderlich, dass sich Unternehmen mit der digitalen Transformation auseinander setzen, da sie in jedem Fall die kulturellen, strategischen und strukturellen Ebenen betrifft. Hierzu gehören eine umfängliche Change-Begleitung sowie die Einbeziehung und das Commitment des Managements, um die Notwendigkeit der Veränderu...mehr

Unternehmen, die die Notwendigkeit ausblenden und Entscheidungen für strategische Digitalisierungsinitiativen vernachlässigen oder in der Umsetzung nur wenig Commitment einbringen, können in eine existenzbedrohliche Lage geraten. Dies manifestiert sich in den drei wesentlichen Phasen der strategischen, erfolgs- sowie liquiditätsbezogenen Krisen, die aufeinander folgen können...mehr

Es bedarf einer Bestimmung des Begriffs der digitalen Transformation, da es eine Vielzahl von Definitionen und Interpretationen gibt, die jeweils unterschiedlichen Zwecken dienen. Digitalisierung bedeutet, dass Unternehmen und Organisationen ihre bisher analogen hin zu digitalen/ neuartigen Geschäftsmodelle transformieren. Ebendiese weisen folgende Kriterien auf: Integrierter ...mehr

These 3: Zur Bedienung zukünftiger externer und interner Berichtsanforderungen müssen bestehende IT-Landschaften und Prozesse sinnvoll weiterentwickelt werden. Der Prozess von der Datenerzeugung bis hin zum Reporting auf Konzernebene folgt in den meisten Unternehmen einem ähnlichen Schema[1](s. Abb. 4), welches sich in vier Hauptprozesse unterteilen lässt: Datenerzeugung Dateni...mehr

These 1: Zunehmende Breite und Tiefe im Konzernberichtswesen erfordert mehr Integration durch Transformation Die Sicherstellung der Compliance mit neuen Regelwerken wie z. B. BEPS Pillar 2 oder mit den Anforderungen der ESRS legt eine zeitnahe "Neugestaltung" und Verzahnung des Konzernberichtswesens nahe. Damit wird das Berichtswesen sowohl breiter als auch tiefer. Die zunehm...mehr

Eine schlanke Aufbauorganisation stellt einen weiteren entscheidenden Eckpfeiler für ein nachhaltiges ESG-Management dar. Diese wird wesentlich durch den "activity split" beeinflusst, der als grundlegender Stellhebel für die Aufbau und die Anzahl der Mitarbeitenden (Sizing) fungiert. In diesem Zusammenhang werden unterschiedliche Aufgabenbereiche zwischen den Finanzabteilung...mehr

Das bereits aufgezeigte TOM bildet die Grundlage eines modernen Datenmanagements in Unternehmen. Um den erfolgreichen Aufbau, Betrieb oder Wandel zu erleichtern, soll abschließend entlang der Säulen des TOM ein Ausblick auf kritische Erfolgsfaktoren aus der Unternehmenspraxis gegeben werden. Architektur Die Anforderungen an eine moderne BI- & Datenarchitektur sind enorm und ni...mehr

Ein weiterer wesentlicher Aspekt, der in der heutigen Zeit und mit der steigenden Bedeutung von ESG von entscheidender Relevanz ist, bezieht sich auf die klare Festlegung von Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb einer Organisation. Unternehmen, die eine nachhaltige und verantwortungsvolle Geschäftspraxis anstreben, setzen vermehrt auf spezialisierte Teams, um ihre ESG-B...mehr

Das Datenmanagement bzw. die Datenbereitstellung umfasst dabei das Demand Management, welches sich mit der Sammlung der Datenbedarfe und dem anschließenden Aufbau von Datenpipelines befasst. Gefolgt wird dieses von der danach beginnenden regelmäßigen Anlieferung dieser Daten aus internen und externen Quellen der entsprechenden Module im Backend, und von dort weiter an Report...mehr

Die Digitalisierung ist in vielen Unternehmen bereits seit Jahren im Gange und hat in vielerlei Hinsicht zu einer Veränderung und Verbesserung von Geschäftsprozessen geführt. Die digitale Abbildung von Geschäftsprozessen ermöglicht auch die Erfassung großer Datenmengen, von denen sich Unternehmen wertvolle Erkenntnisse erhoffen. Um nützliche Informationen zu erhalten, müssen...mehr

Der klassische Management-Controlling-Kreislauf (siehe Abb. 7) dient als Basis für die Entwicklung eines Vorgehensmodells zur Implementierung eines effektiven und effizienten Nachhaltigkeitscontrollings für Lieferketten. Abb. 7: Der Controlling-Kreislauf im Managementzyklus integriert[1] Ausgangspunkt für das Nachhaltigkeitscontrolling einer Lieferkette und gleichzeitig bereit...mehr

In den vergangenen Jahren haben Unternehmen zunehmend in die Professionalisierung und Automatisierung des Einkaufes investiert. Das betrifft einerseits die operative Abwicklung von Einkaufsaufgaben; zahlreiche manuelle Aufgaben und Aktivitäten wurden vermieden, vereinfacht, automatisiert und digitalisiert. Andererseits wird auch das Handling der Daten zunehmend professionali...mehr

In diesem Kontext und in Verbindung zu den verpflichtenden Nachhaltigkeitsberichten stehen nachprüfbare ESG-Kriterien, mit deren Hilfe Investitionen in nachhaltige Richtung (E für Environment, S für Social und G für Governance, ESG) der EU-Green-Deal-Ziele gelenkt werden. ESG-Kriterien erlauben eine Messung des nachhaltigen Impacts von Unternehmen. Sie sollen "Green Washing"...mehr

Überblick Einkaufs-Performance-Management ist als ganzheitlicher Ansatz und mehrstufiger Prozess zu verstehen. Transparente und verständliche Ziele im Einkauf lassen sich mit den richtigen Kennzahlen messen und nachverfolgen. Die Schaffung einer sauberen Datenbasis ermöglicht den Aufbau eines zuverlässigen Reportings und unterstützt die Erfolgsmessung. Die Effektivität des Eink...mehr

Häufig werden Einkauf und Beschaffung daran gemessen, ob und in welchem Ausmaß es gelingt, die Einkaufspreise gegenüber den Vorperioden zu reduzieren oder zumindest stabil zu halten. Dabei ist der Einfluss der Beschaffungsaktivitäten auf das Unternehmensergebnis weitaus größer und vielschichtiger. Stand in den 1980er- bzw. 1990er-Jahren noch die Optimierung der Beschaffungso...mehr

Rz. 13 Das IIRC gliedert das Rahmenwerk in 6 grundlegende Bereiche auf (siehe Abbildung 1).[1] Hierbei gilt es insbesondere, als zentrale Bestandteile des Rahmenwerks den sog. Teil 1: Einleitung (Part I: Introduction) sowie Teil 2: Der integrierte Bericht (Part II: The Integrated Report) hervorzuheben. Mit der Überarbeitung des Rahmenkonzepts wurde die Gliederung fast unverä...mehr

Rz. 6 Die erste Verlautbarung des IIRC verkörpert das im September 2011 veröffentlichte Discussion Paper "Towards Integrated Reporting. Communicating Value in the 21st Century".[1] In diesem Diskussionspapier geht das IIRC erstmalig auf die konzeptionellen Grundlagen einer integrierten Berichterstattung ein. Rz. 7 Nach einer intensiven Diskussion- und Konsultationsphase wurde...mehr

Rz. 34 Die IFRS/IAS (International Financial Reporting Standards/International Accounting Standards) definieren die Begriffe "Forschung" und "Entwicklung" in IAS 38.8 (s. Rz. 1). Ob die Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten zu aktivierbaren selbst geschaffenen immateriellen Vermögenswerten führen, bestimmt sich nach dem Erstellungsprozess des Produkts, d. h., ob die Aufwend...mehr

Ziele Ziel des Management Reporting ist es, entscheidungsrelevante Informationen im Sinne von Zielbezug/-erreichungsgrad empfängerbezogen für die Steuerung des Unternehmens zeitnah zu erstellen und zu liefern. Mit der Informations- und Dokumentationsaufgabe soll das Reporting die unternehmensweite Transparenz sicherstellen (vgl. Abb. 14). Inhalte Es werden i. d. R. finanzielle...mehr

"Only what gets measured gets done" – dieser Grundsatz muss auch für die Abbildung von Servitization und der Komponenten von Servitization-Strategien im Management Reporting gelten. Die Aufgabe des Management Reporting ist dabei zweigeteilt zu betrachten: Zum einen muss das Management Reporting die Frage beantworten, wie inhaltlich, technisch und prozessual der richtige Fokus...mehr

Die Beschreibung der Controllingprozesse erfolgt in diesem Buch durchgängig auf der Ebene der Hauptprozesse (Prozessebene 2) inklusive der Darstellung der Teilprozesse (Prozessebene 3), wie in Abschnitt 2.4 erläutert. Auf eine durchgängige Darstellung der nächsten Ebene, der Aktivitäten (Prozessebene 4), wird zugunsten der Übersichtlichkeit und des Gesamtumfangs verzichtet. S...mehr

Das Management Reporting ist neben "Planung und Budgetierung" der wesentliche Aufwandstreiber im Controlling. Ziel und Zweck des Management Reporting ist es, die Entscheider über alle Ebenen im Unternehmen mit aktuellen Informationen zur Unternehmensentwicklung zu versorgen und diese in der Unternehmenssteuerung zu unterstützen. Hierzu werden sowohl wiederkehrende Standardbe...mehr

Hannich, Wege zur effizienten Finanzfunktion in Kreditinstituten, 2009. Horváth & Partners, Group Reporting Studie, siehe: http://www.horvath-partners.com/de/publikationen/studien/, Abrufdatum 5.11.2015. Niebecker/Kirchmann, Group Reporting und Konsolidierung – Optimierung der internen und externen Berichterstattung, Ansätze zur Prozessverbesserung, effiziente Unterstützung de...mehr

Die konsequente Integration der Margin Analysis in das Universal Journal und die Nutzung des neuen Sachkontenkonzepts ersetzen die kalkulatorischen Wertfelder in CO-PA. Das schafft ideale Voraussetzungen für die Vereinfachung der integrierten Unternehmensplanung. Die bisherigen Systembrüche in der Planung des Umsatzes und der COGS auf Wertfeldern in CO-PA, der Planung der Ov...mehr

Das Financial Reporting unterliegt in einem stark wachsenden Start-Up notwendigerweise einem Zielkonflikt: zum einen möchten die Investoren und das Management zeitnah über die operative und finanzielle Performance des Unternehmens informiert werden. Andererseits sind die Voraussetzungen für ein schnell verfügbares, umfassendes und aussagekräftiges Finanzreporting noch nicht ...mehr

Die zentrale Herausforderung der Finanzorganisation im Spannungsfeld aus Qualität, Flexibilität und Effizienz besteht darin, die Group-Reporting-Architektur derart zu gestalten, dass hohe Effizienz durch Standardisierung erreicht und die Anforderungen an Detaillierung und Qualität der Daten erfüllt werden. Gleichzeitig fordern die sich immer schneller verändernden Märkte ein...mehr

Neben den inhaltlich getriebenen Anforderungen werden zunehmend Effizienz und Effektivität des Rechnungswesens auf den Prüfstand gestellt. Lean Reporting, Shared Services und Expert-Center-Ansätze versprechen, Qualitäts- und Effizienzanforderungen gleichermaßen zu bedienen. Auch das Group Reporting reiht sich in den Trend zum Lean Reporting ein. Im Kern soll aus der Reduktion...mehr

Servitization beinhaltet den vollständigen Transformationsprozess, in dem sich ein produktorientiertes Unternehmen schrittweise zu einem Anbieter von Geschäftsmodellen mit kundenzentrierten Lösungen wandelt. Dieser Prozess vollzieht sich dabei nicht automatisch, sondern muss entsprechend gestaltet und durch das Controlling unterstützt werden. Die mit dem Transformationsproze...mehr

Aktuelle Entwicklungstrends In Abhängigkeit des Führungsanspruchs steigt der Informationsbedarf der Konzernführung nach Steuerungsinformationen. Während das Konzernrechnungswesen früher primär auf die Anforderungen des externen Rechnungswesens ausgerichtet war, erfordert die Bereitstellung von Managementinformationen heute eine höhere Informationsbreite und -tiefe. Dieser Anf...mehr

Integration der externen und internen Sicht Die horizontale Integration bezeichnet die Integration der externen und internen Sicht, also von Legal und Management Reporting. Ziel ist es, die Konzernsicht auf die wesentlichen Führungsdimensionen transparent zu machen und dabei Konzern, Geschäftsbereiche und Konzerneinheiten durchgängig in hoher Qualität und konsistent zum exter...mehr

3 Prozesse stehen im Fokus des WCM Die Optimierung des Working Capital wird durch die gezielte Gestaltung der Geschäftsprozesse erreicht. Die Prozessbeherrschung ist der Schlüssel erfolgreichen Working Capital Managements. Entsprechend der Komponenten des Working Capital stehen 3 zu optimierende Geschäftsprozesse im Fokus: die Reduzierung der Vorratsbestandshöhen und Verkürzun...mehr

Eine nicht zu vernachlässigende Hürde für ein erfolgreiches Working Capital Management ist die Verankerung des Working Capital Managements in der Unternehmenskultur, die Sensibilisierung für Working Capital Management und eine konsequente Berücksichtigung dessen in den unternehmensinternen Steuerungssystemen. Grundsätzlich ist sicherzustellen, dass Working Capital-Ziele proz...mehr

Operative Kapitalbindung in Tagen Das Working Capital wird heute mit einer Vielzahl an Kennzahlen gemessen. Dabei haben sich in der Praxis vielfach Kennzahlen durchgesetzt, die das Working Capital in Relation zur Umsatztätigkeit messen. Insbesondere der C2C-Cycle ("Cash to Cash"-Kreislauf = operative Kapitalbindungsdauer) hat dabei eine dominierende Stellung erlangt. Der C2C-...mehr