Fachbeiträge & Kommentare zu Management Reporting

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Forschungs- und Entwicklung... / 4 Forschungs- und Entwicklungskosten gemäß IFRS

Rz. 34 Die IFRS/IAS (International Financial Reporting Standards/International Accounting Standards) definieren die Begriffe "Forschung" und "Entwicklung" in IAS 38.8 (s. Rz. 1). Ob die Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten zu aktivierbaren selbst geschaffenen immateriellen Vermögenswerten führen, bestimmt sich nach dem Erstellungsprozess des Produkts, d. h., ob die Aufwend...mehr

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Controlling-Prozesskennzahlen / 4.6 Management Reporting

4.6.1 Kurzdarstellung des Prozesses Ziele und Inhalte Das Management Reporting liefert zeitnah empfängerbezogen entscheidungsrelevante Informationen für die Steuerung des Unternehmens im Sinne von Zielbezug/-erreichungsgrad. Finanzielle und nichtfinanzielle Informationen werden in den Dimensionen Ist, Ist Vorjahr, Plan und Forecast in Form von regelmäßigen Standard- sowie Ad-h...mehr

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Klima-Reporting: Mit dem Co... / 2 Gründe für das Klima-Reporting

Transparenz verbessern Je nach Industriesektor und Position innerhalb der Wertschöpfungskette ergeben sich in Bezug auf das Klima-Reporting unterschiedliche Fragestellungen und Handlungsrationalitäten. Hierbei wird in der Regel zwischen "Push-" und "Pull-Faktoren" unterschieden. Push-Faktoren: Unternehmen streben nach einer Legitimation ihres Handelns, da Klima-Reporting einge...mehr

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Management Reports gestalte... / 1 Ansatzpunkte zur Verbesserung des Reporting-Designs

Form follows function ist eine hoch geschätzte Designphilosophie. Nutzwert und Ökonomie stehen im Vordergrund und begründen gleichzeitig eine eigenständige, funktionale Ästhetik. In heutigen Managementberichten ist diese Philosophie leider nur selten zu erkennen. Stattdessen sind viele Berichte eher unübersichtliche Zahlenfriedhöfe. Hier liegt großes Potenzial zur Verbesseru...mehr

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Klima-Reporting: Mit dem Co... / 7 Praxisbeispiel: Erkenntnisse auf einem CO2-Fußabdruck im Klima-Reporting

Das Melden von Zahlen im Klima-Reporting kann kein Selbstzweck sein. Ganz im Gegenteil können fundierte CO2-Zahlen Auskunft darüber geben, wo für das Management im Unternehmen "Hebel" sind, die aufgrund eines vernünftigen Kosten-Nutzen-Verhältnisses steuernde Eingriffe erlauben. Als Beispiel sei hier eine Ökobilanzierung des Produktes Bier (cradle to grave) aufgeführt. Sie ze...mehr

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Management Reports gestalte... / 4 Ausblick

Verbesserungspotenzial hinsichtlich des Reporting-Designs gibt es praktisch in jedem Unternehmen. Erste Umsetzungsschritte sind erfahrungsgemäß mit wenig Aufwand und geringem Risiko machbar. Davon profitieren alle Beteiligten. Mit den ständig wachsenden Datenmengen wird das Thema Datenvisualisierung noch stark an Bedeutung gewinnen. Bei richtiger Umsetzung liegen die Vorteil...mehr

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Klima-Reporting: Mit dem Co... / 1 Ausgangslage: Hintergrund und Status Quo des Klima-Reportings

Die Berücksichtigung von Treibhausgasen bei Managemententscheidungen in Unternehmen gewinnt seit Jahren an Bedeutung. So haben die Arbeiten des Intergovernmental Panel on Climate change (IPCC), der Stern Report, das Carbon Disclosure Project (CDP) sowie nicht zuletzt die Einführung des Emissionshandels innerhalb der Europäischen Union (EU) dazu beigetragen, das Thema Treibha...mehr

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Management Reports gestalte... / Zusammenfassung

Überblick Im Management Reporting kommt es auf die Inhalte an – sofern sie auch verstanden werden! Erst wenn Inhalt und Design gut aufeinander abgestimmt sind, werden Berichte gern und richtig gelesen. Davon profitieren Sender und Empfänger. Ein zweckmäßiges Design folgt klaren Regeln. Das SUCCESS-Konzept von Prof. Dr. Hichert liefert durchdachte Gestaltungsempfehlungen, spez...mehr

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Management Reports gestalte... / 3.1 Umdenken einleiten

Berichtsempfänger von Anfang an einbeziehen Ziel der 1. Phase ist ein konkreter Handlungsauftrag des Managements an ein Projektteam oder eine Fachabteilung. Auf Basis dieses Auftrags und der dafür budgetierten Ressourcen folgen dann die nächsten Umsetzungsschritte. Um dieses erste Ziel zu erreichen, sollte das Management zunächst die Vorteile einer verbesserten Berichtsgestalt...mehr

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Klima-Reporting: Mit dem Co... / Literaturtipps

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Klima-Reporting: Mit dem Co... / 8 Ausblick und weitere Erkenntnisse

Konzerne verfügen in der Regel inzwischen über eine Nachhaltigkeitsorganisation, welche mit Spezialisten für das Thema ausgestattet sind. Folglich zeugen auch die Nachhaltigkeitsberichte, welche meist dem GRI-Standard folgen, von hoher methodischer und fachlicher Kompetenz – auch und gerade im Bereich Klima-Reporting. Hilfen zur Umsetzung Allerdings sind es gerade kleinere und...mehr

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Controlling-Prozesskennzahlen / 4.6.3 Zeitnähe und Termintreue

IGC-Tipp: Zeitnahe Information Das Management erwartet zeitnahe und termintreue Information. Da Rückwirkungen zwischen Zeitnähe und Kosten bestehen (z. B. Automatisierungskosten, Überstunden, Kapazitätsaufstockungen), ist festzulegen, wann Inputs für eine zeitnahe Steuerung benötigt werden. Bei einer Beschleunigung im Reporting muss sichergestellt werden, dass die Reports tat...mehr

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Management Reports gestalte... / 2 Gestaltungsregeln als schlüssiges Konzept

Die SUCCESS-Regeln sind praxiserprobte Basis guter Berichte Mit seinem Konzept HICHERT®SUCCESS[1] hat Prof. Dr. Rolf Hichert einen praxisnahen Leitfaden für die Optimierung der geschäftlichen Kommunikation in Berichten und Präsentationen geschaffen. Das Konzept basiert auf jahrzehntelanger Praxiserfahrung und dem Feedback von Führungskräften aus hunderten Unternehmen und Orga...mehr

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Reporting für die mobile Nu... / 3 User Research: Der Schlüssel zum Verständnis

Den Nutzungskontext kennenlernen Vor der Konzeption einer mobilen Lösung ist es entscheidend, dass das Projektteam genügend Informationen über die Nutzer und ihre Aufgaben hat und erfährt, wo sie in ihrem Arbeitsalltag noch nicht passend unterstützt werden. Dieser Informationsbedarf lässt sich in aller Regel nicht allein durch Literaturrecherche oder die Nutzung sozioökonomis...mehr

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Management Reports gestalte... / 3 Erfahrungen aus der Umsetzung

Top-down-Ansatz verspricht mehr Erfolg Änderungen im Reporting können aus 2 Richtungen erfolgen: top down, ausgehend von den ranghöchsten Berichtsempfängern, oder bottom up, ausgehend von den Berichtserstellern. Größere Erfolgschancen bietet die Top-down-Strategie. Berichtsersteller verstehen sich dabei als Dienstleister, die neben ihrer inhaltlich-fachlichen Kompetenz auch e...mehr

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Reporting für die mobile Nu... / 5.7.1 Strategie 1: Reduzierter Funktionsumfang

Unnötige Funktionen entfernen In vielen Konzepten finden sich Funktionen, die von der Zielgruppe nicht verwendet werden. Manchmal handelt es sich um Features, die nur ein einziger Kunde vor vielen Jahren gewünscht hat. Manchmal finden sich Buttons, die nur existieren, weil das höhere Management die Idee dazu hatte. Hier kann geprüft werden, ob diese Funktionalitäten es wert s...mehr

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Kennzahlen: Mit den richtig... / 1 KPIs als Basis für eine effektive Unternehmenssteuerung

Der Mittelstand gilt als das Rückgrat der deutschen Wirtschaft.[1] Die typische Eigentümerstruktur (ein Großteil mittelständischer Unternehmen sind Familienunternehmen) sowie die tendenziell langfristig ausgerichtete Geschäftspolitik[2] tragen wesentlich dazu bei, dass mittelständische Unternehmen auch langfristig erfolgreich sind. Der Eintritt neuer Wettbewerber (Nachahmer)...mehr

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Management Reports gestalte... / 3.3 Softwarelösung einführen

Workflow so gut wie möglich automatisieren Ziel der 3. Phase ist ein effizienter Workflow für die routinemäßige Erzeugung von Berichten nach den neuen Designvorgaben. Teile dieses Workflows lassen sich sinnvoll mit Softwaretools automatisieren, z. B. der Transfer von Daten sowie die Erzeugung von Diagrammen und Tabellen. Die Standardfunktionen gängiger ERP- und BI-Software so...mehr

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Controlling-Prozesskennzahlen / 4.6.1 Kurzdarstellung des Prozesses

Ziele und Inhalte Das Management Reporting liefert zeitnah empfängerbezogen entscheidungsrelevante Informationen für die Steuerung des Unternehmens im Sinne von Zielbezug/-erreichungsgrad. Finanzielle und nichtfinanzielle Informationen werden in den Dimensionen Ist, Ist Vorjahr, Plan und Forecast in Form von regelmäßigen Standard- sowie Ad-hoc-Berichten zur Verfügung gestellt...mehr

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Controlling-Prozesskennzahlen / 4.6.2 Prozessqualität

Entscheidungs-unterstützung und Maßnahmendefinition Controller müssen relevante Informationen an das Management transportieren, um die Entscheidungsfindung zu unterstützen und ergebnisverbessernde Maßnahmen zu initiieren. Ein quantitatives Mehr an Berichten oder Berichtsseiten steigert nicht automatisch den Nutzen der Kunden der Controller. Sowohl Relevanz als auch Qualität d...mehr

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Management Reports gestalte... / 1.1 Inhalte

Entscheider wollen Inhalte leicht verstehen Entscheider sind in erster Linie an den Berichtsinhalten interessiert. Sie müssen für diese Zielgruppe relevant, aktuell und schlüssig sein. Die große Mehrheit der Unternehmen verfügt über solche interessanten Informationen. I. d. R. gibt es auch Personen, die aufgrund ihres Fachwissens und ihrer Erfahrung richtige Schlussfolgerunge...mehr

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Management Reports gestalte... / 1.2 Design

Inhalte bestimmen die Form der Darstellung Designfragen lassen sich meist schnell lösen, wenn die Berichtsinhalte und Ziele geklärt sind. Auch hier gibt es kein "richtig" oder "falsch". Das Berichtsdesign ist kein Selbstzweck. Es geht nicht um "schön" oder "hässlich", sondern darum, ob die Inhalte verstanden werden. Die häufigsten Probleme beim Berichtsdesign sind dekorative,...mehr

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Kennzahlen: Mit den richtig... / Zusammenfassung

Überblick Neben Know-how und Servicequalität kann auch ein effektives Management Reporting einen Wettbewerbsvorteil darstellen. Aufgrund vergleichsweise geringer Ressourcen mangelt es mittelständischen Controllingsystemen oft an der richtigen Datenstruktur sowie an der Verknüpfung mit der Strategie. Vorteile liegen in der höheren Flexibilität und der niedrigeren Komplexität. D...mehr

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Controlling-Prozesskennzahlen / 8 Literaturhinweise

Adam, Investitions-Controlling, 3. Aufl. 1999. Berger, Service-Level-Agreements. Konzeption und Management von Service-Level-Agreements für IT-Dienstleistungen, 2005. Coenenberg/Fischer/Günther, Kostenrechnung und Kostenanalyse, 7. Aufl. 2007. Deiters, Prozeßmodelle als Grundlage für ein systematisches Management von Geschäftsprozessen, 1997. Denk/Exner-Merkelt (Hrsg.), Corporat...mehr

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Controlling-Prozesskennzahlen / 4.8.3 Zeitnähe und Termintreue

IGC-Tipp: Zeitnahe und termintreue Information Analog zum Prozess Management Reporting (s. Kapitel 4.6.3) sind auch Informationen aus dem Risikomanagement zeitnah und termintreu bereitzustellen, um die Handlungsfähigkeit des Managements zu unterstützen. KPI "Termintreue"mehr

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Controlling-Prozesskennzahlen / 4.4.3 Zeitnähe und Termintreue

IGC-Tipp: Kurzer Forecast-Prozess Da der Standard-Forecast in die Reporting-Prozesse des Unternehmens eingebunden ist, ist ein hoher Zeitdruck gegeben. Es ist wesentlich, dass aufbauend auf den Istdaten rasch auf neue Informationen und Anforderungen reagiert werden kann. KPI "Durchlaufzeit"mehr

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Kennzahlen: Mit den richtig... / 4 Literaturhinweise

Arentz/Münstermann, Wo liegt der Kern des deutschen Mittelstands? Wirtschaftsdienst, 93(9), 622–628, 2013. Becker/Ulrich, Spezifika des Controllings im Mittelstand Ergebnisse einer Interviewaktion. Controlling & Management, 53(5), 308–316, 2009. Becker/Ulrich/Zimmermann, Betriebsgröße als Gestaltungsparameter des Controllings. Controlling, 24(4-5), 208–213, 2012. Berthold/Linge...mehr

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Kennzahlen: Mit den richtig... / 2.3.1 Kernelemente der Einführung

Bei der Einführung eines kennzahlenbasierten Management-Reportings sind typischerweise folgende Gestaltungsparameter zu berücksichtigen (s. Abb. 1): Abb. 1: Elemente für die Einführung eines KPI-basierten Management-Reportings Unternehmensindividuelle Steuerungslogik Das "Dach" für den Aufbau des Kennzahlensystems bildet die unternehmensindividuelle Steuerungslogik. Die Definit...mehr

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Controlling-Prozesskennzahlen / 6 Anhang – Scorecards der Controlling-Prozesse

Abb. 4: Prozess-Scorecard strategische Planung (Strategie-Review) Abb. 5: Prozess-Scorecard operative Planung und Budgetierung Abb. 6: Prozess-Scorecard Forecast Abb. 7: Prozess-Scorecard Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung Abb. 8: Prozess-Scorecard Management Reporting Abb. 9: Prozess-Scorecard Projekt- und Investitions-Controlling Abb. 10: Prozess-Scorecard Risikomanagement...mehr

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Steuerung agiler Teams und ... / 2.1 Unterschiede in der Steuerung traditioneller und agiler Projektteams

Kontrollprinzipien agiler und traditioneller Projekte Um im Folgenden die Unterschiede zwischen klassischer und agiler Projektsteuerung hervorzuheben, werden einige wichtige Steuerungsaufgaben vorgestellt und verglichen (s. Tab. 2).[1]mehr

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Energiecontrolling: Grundla... / Literaturtipps

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Logistikservice als Kernele... / Literaturtipps

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Kennzahlen: Mit den richtig... / 2.1.2 Geringe Verzahnung mit der Unternehmensstrategie

Vor dem Hintergrund, dass sich das Controlling in kleineren Unternehmen oft auf operative Tätigkeiten konzentriert und die Übernahme von strategischen Aufgaben erst mit steigender Unternehmensgröße zunimmt[1], lässt sich häufig beobachten, dass in kleineren Unternehmen die Verzahnung des Kennzahlensystems mit der Unternehmensstrategie verhältnismäßig gering ausgeprägt ist. D...mehr

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Controlling-Prozesskennzahlen / 2.2 Performance Measurement in Controlling-Prozessen

Performance Measurement im Controlling "What you can measure, you can manage, and what you want to manage, you have to measure!"[1] Unter Berücksichtigung dieses Grundsatzes sollen nur messbare Ziele in das Performance Measurement einfließen. Prozesseigentümer haben die Verantwortung für den Ressourceneinsatz und die Leistungserbringung in den Prozessen. Um diese Verantwortun...mehr

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Energiecontrolling: Grundla... / 2 Aufgaben und Funktionen des Energiecontrollings

Planung, Steuerung und Kontrolle der betrieblichen Energiebeschaffung und -nutzung Das Energiecontrolling als eine Teilfunktion des Energiemanagements unterstützt die Unternehmensführung sowie die verantwortlichen Energiemanager bei der Planung, Steuerung und Kontrolle der betrieblichen Energiebeschaffung, -umwandlung, -verteilung und -nutzung. Sein Ziel ist es, die Effektivi...mehr

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Controlling-Prozesskennzahlen / 4.5.3 Zeitnähe und Termintreue

IGC-Tipp: Zeitnahe Erstellung Ergebnisse der Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung stellen Teile des Standard-Reportings dar und unterliegen daher dem Zeitdruck des Reportings. Eine zeitnahe kalkulatorische Abrechnung und Erstellung der Ergebnisse im Zuge des Periodenabschlusses sind daher notwendig. KPI "Durchlaufzeit"mehr

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Kennzahlen: Mit den richtig... / 2.3.4 Präsentation und Organisation

Visualisierung Ein weiteres wichtiges Element ist die Visualisierung der Berichtsinhalte. Die richtige Verwendung von Visualisierungen ermöglicht es, komplexe Sachverhalte komprimiert darzustellen, und steigert die Wiedererkennung und Lesbarkeit der Berichte. Entscheidungsrelevante Informationen können vom Leser somit schneller erfasst und besser interpretiert werden. Zunächs...mehr

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Entscheidungssysteme: Besta... / 3 Werkzeuge des Controllings erzeugen die Informationsbasis für alltägliche Entscheidungen

Die Rechnungswesen- und Controllinginstrumente wachsen mit der Größe des Unternehmens und somit mit der Vielfalt an Entscheidungssituationen. Nicht alle in Abbildung 3 aufgelisteten Controlling- und Entscheidungswerkzeuge sind von Beginn an in jedem Unternehmen nötig. Die Kosten in Kostenarten (1) zu unterscheiden, bildet immer den Anfang. Mit wachsender Mitarbeiterzahl ist ...mehr

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Entscheidungssysteme: Besta... / 1 Bestandteile eines Entscheidungssystems

Ein ganzheitliches Entscheidungssystem besteht aus einer Vielzahl an aufeinander aufbauenden Komponenten (siehe Abb. 1), die letztlich das Steuerungssystem des Unternehmens bilden (siehe Abb. 2). Abb. 1: Bestandteile eines ganzheitlichen Entscheidungssystems. A Werkzeuge zur systematischen Erfassung von Daten bzw. Informationen als Basis für zu treffende Entscheidungen "Daten s...mehr

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Controlling der finanzielle... / 2 Regelkreis des Finanzrisikomanagements für finanzielle Risiken

Ein ausgebautes Risikomanagement zeichnet sich durch seine volle Integration in die Unternehmenssteuerung aus. Eine klare Risikopolitik, die von der Geschäftsleitung vorgegeben ist, definiert und bettet das Risikomanagement im Gesamtunternehmen ein. Bei der Steuerung der Risiken wird der Regelkreis des Risikomanagements immer wieder durchlaufen: Identifikation der Risiken: Er...mehr

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Integrative Unternehmensste... / 3.1.1 Das Framework des Integrated Reporting als Basis

Die international seit vielen Jahren forcierte Suche nach einer erweiterten Basis für moderne Formen der Unternehmenssteuerung führte 2010 zur Gründung des International Integrated Reporting Council (IIRC), in dem sich neben großen Unternehmen aus allen Wirtschaftsräumen der Erde und wichtigen Wirtschaftsprüfungsorganisationen auch die beiden bedeutendsten Standardsetter IAS...mehr

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Integrative Unternehmensste... / 5 Literaturverzeichnis

Adam, system(at)isch agil, DGQ Whitepaper, 2018. Assheuer, Träumereien eines Spaziergängers, https://www.zeit.de/2012/26/Rousseau-Interview-Seel, Abrufdatum 7.4.2018. Bamberg/Coenenberg/Krapp, Betriebswirtschaftliche Entscheidungslehre, 2012. Behnke et al., Auf dem Weg zum Integrated Reporting, 2012. BMWi Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, Weißbuch Digitale Plattforme...mehr

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Integrative Unternehmensste... / 4.1.5 Steuern der Vermögensarten gemäß des "Integrated Thinking"

Der kombinierte Einsatz aller Vermögensarten ermöglicht den Unternehmen die Realisierung von arbeitendem Kapital zur Erzeugung von Werten für die Kunden. Bei einem effektiven Einsatz führt diese Kombination auch zu einer Erzeugung von angemessenen Einkommen für die Stakeholder, die hinter den Vermögensarten stehen. Nur dann ist es dem Unternehmen dauerhaft möglich, den Zugan...mehr

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Integrative Unternehmensste... / 1 Einleitung / Der rote Faden

Die institutionalisierte Steuerung von Unternehmen ist ein Kind der Industrialisierung. Ihre mechanistischen Grundzüge und Regeln bildeten sich in der Zeit der Wende vom 19. zum 20. Jahrhundert heraus und sind vor allem mit dem Wirken von Frederick Winslow Taylor verbunden.[1] Es sind Regeln, die uns noch heute sehr vertraut vorkommen: die Trennung von Planung (Vorgabe) und A...mehr

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Integrative Unternehmensste... / 4.1.6 Exkurs 1: Messen und Steuern von Soft Facts bzw. Potenzialen

Um nicht-materielle und nicht-finanzielle Faktoren in die Unternehmenssteuerung einzubinden ist es erforderlich, solche "Soft-Factors" messen und steuern zu können. Wir sind es in den meisten Unternehmen nicht gewohnt, weiche Faktoren als Messgrößen zu behandeln und mit klaren Zielwerten zu versehen. Die Bewertungsverfahren für diese Vermögensarten sind noch rudimentär. Unter...mehr

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Integrative Unternehmensste... / 3.5 Checkliste

Welche Herausforderungen ergeben sich an das Management und die Unternehmenssteuerung durch die geänderten Rahmenbedingungen?mehr

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Integrative Unternehmensste... / 4.3.1 Zielsetzung und Planung

Steuerung (in Unternehmen) kann grundsätzlich nur zielorientiert erfolgen, sofern die Ziele einen Sinn ergeben für die Positionierung des Unternehmens auf seinen Märkten. Außerdem setzt jede Steuerung eine Metrik voraus. Deshalb benötigt die Unternehmenssteuerung messbare Ziele. Traditionell ist der sich daran anschließende Vorgang die Zielplanung, in der der Weg vom Ist zum ...mehr

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Integrative Unternehmensste... / 4.1.2 Vereinfachung der Steuerung

Eine automatisierte Steuerung muss die komplexe Struktur wiederholbarer Handlungen bzw. wiedererkennbarer Muster durch eine angemessene Komplexität der Datenerfassung, Datenstrukturierung und mathematischen Entscheidungsmodellierung beherrschen. Demgegenüber muss die menschliche Steuerung insgesamt einfacher werden – insbesondere, wenn es um schnelle Entscheidungen geht, wei...mehr

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Integrative Unternehmensste... / 2.3.2 Veränderung von Regeln

Die Wirkungen der Automatisierungund informativen Vernetzung sowie des Paradigmenwechsels in der Gestaltung von Geschäftsmodellen und der systematischen Einbindung von Empathie verändern das Grundverständnis der Unternehmensführung vor allem bezüglich zweier Glaubenssätze: Manager sorgen für erfolgreiche Unternehmen und Erfolg bemisst sich am erwirtschafteten Gewinn und der R...mehr

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Integrative Unternehmensste... / 4.1.3 Verzahnung der Steuerung

Unterschiedliche Steuerungsprozesse und -module müssen, wenn es überhaupt sinnvolle Gründe für ihre parallele Existenz gibt, gut miteinander verzahnt sein. Das gilt auch für das Zusammenspiel zwischen automatisierter und nicht-automatisierter Steuerung. Integrative Unternehmenssteuerung umfasst die Summe aller Steuerungsaktivitäten in den verschiedenen Ausrichtungen von Manag...mehr