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Um heute Talente einzustellen und vor allem langfristig zu binden, müssen Unternehmen sich Einiges einfallen lassen. Und wenn der:die teuer umworbene Bewerber:in dann unterschrieben hat, ist es unerlässlich, dass Unternehmen die Onboardingphase so gestalten, dass der:die neue Mitarbeiter:in schnell erste Arbeitserfolge erzielen kann und bleiben will. Auf diese geänderten Ansprüche vor allem auch der jüngeren Generationen reagieren viele Unternehmen leider immer noch sehr schwerfällig. Entsprechend hoch ist die Anfangsfluktuation, wenn der neue Job nicht das hält, was er zuvor versprochen hat.
Das ist bei Mitarbeiter:innen nicht anders als bei Führungskräften. Die viel beschriebenen administrativen Onboarding-Maßnahmen gelten für beide Berufsgruppen gleichermaßen und sollen hier auch nicht diskutiert werden. Es versteht sich von selbst, dass Führungskräfte wie Mitarbeiter:innen einen vollständig eingerichteten Arbeitsplatz vorfinden wollen. Dieser Beitrag beleuchtet den Part der fachlichen und sozialen Integration, der sich bei Führungspositionen von denen eines:einer Mitarbeiter:in unterscheidet.
Im Onboarding-Prozess wird den Führungskräften eine besondere Rolle zuteil. Sie sind für die fachliche und soziale Integration stark gefordert, denn Integration ist Chefsache! Führungskräfte stellen die Weichen, um erfolgreich und langfristig mit neuen Mitarbeiter:innen zusammenzuarbeiten. Mit einem kurzen Einführungsgespräch und der obligatorischen Vorstellungsrunde ist es allerdings nicht getan: Professionelle Vorbereitungen vor dem eigentlichen Arbeitsantritt und die Präsenz der Führungskraft während der Einarbeitungsphase tragen entscheidend dazu bei, dass Mitarbeiter:innen schnell im neuen Job ankommen. Untersuchungen zeigen: Je mehr Zeit und Energie Führungskräfte für das Onboarding des:der neuen Mitarbeiter:in verwenden, desto eher gewinnen sie eine:n leistungsstarke:n und motivierte:n Mitarbeiter:in. Denn der:die neue Mitarbeiter:in wird sich nur dann langfristig und motiviert an das Unternehmen binden, wenn er sich von Anfang an wohl und wertgeschätzt fühlt.
So weit so gut! Doch wer kümmert sich um die Aufgaben einer Führungskraft, wenn die Führungskraft selbst der Onboardee ist? Man sollte meinen, dass diesen Part dann automatisch die Führungskraft auf der nächsten Hierarchieebene übernimmt, denn Führungskräfte haben ja meistens auch wieder eine Führungskraft. Doch weit gefehlt: je höher eine Führungskraft einsteigt, desto eher wird verlangt, dass sie sich schnell selbst einen Überblick über ihren zuständigen Bereich verschafft und zeitnah wertschöpfend arbeitet.
Doch auch eine Führungskraft kommt mit gewissen Erwartungen und Unsicherheiten am ersten Arbeitstag in die neue Firma. Idealerweise wird sie von ihrer Führungskraft zu ihrem neuen Team begleitet und vorgestellt. Anders als beim Mitarbeiter-Onboarding wird von der Führungskraft umfassende Eigeninitiative erwartet. Meistens übernimmt sie direkt nach der Vorstellung auch schon das Ruder im neuen Team. Aber Führungskräfte - egal auf welcher Hierarchieebene - sind auch nur Menschen. Will heißen: Auch Führungskräfte brauchen Unterstützung, um sich in ihrem neuen sozialen Umfeld einzuleben.
Ähnlich dem Paten/Buddy beim Mitarbeiter-Onboarding sollte ein Mentor aus der Führungsebene mit Rat und Tat zur Seite stehen. Niemals sind Mitarbeiter:innen so sehr auf Feedback angewiesen, wie in ihrer Onboardingphase während der ersten Wochen und Monate im neuen Unternehmen. Sie können noch nicht wissen, wie die ungeschriebenen Gesetze im Unternehmen lauten, welche Prozesse wie organisiert sind, welche Entscheidungswege einzuhalten sind etc. Gerade auch für neue Führungskräfte ist es wichtig, durch Feedback
Dies ist umso wichtiger, als dass neue Führungskräfte meistens nur wenig direkte Rückmeldungen von ihren Mitarbeiter:innen bekommen, da diese sich oft nicht trauen, kritische Punkte bei ihrem Chef anzusprechen. Da bedarf es dann gut vernetzten Managementkollegen mit Einfühlungsvermögen, die das übernehmen.
Deshalb sollte bereits bei der Auswahl darauf geachtet werden, dass die neue Führungskraft von ihrer Persönlichkeit und ihrem Führungsstil her in das bestehende Gefüge passt und dass sie von ihren fachlichen und sozialen Kompetenzen und Fähigkeiten her das mitbringt, was für das Team eine Ergänzung und Bereicherung bedeutet. Auch hier ist der cultural fit ein nicht zu unterschätzender Erfolgsfaktor.
Während ein:e neue:r Mitarbeiter:in sich zunächst voll und ganz auf seine:ihre fachliche Einarbeitung stürzen kann, und im Idealfall von seinen:ihren neuen Kolleg:innen ins Team integriert wird, gilt es für eine neue Führungskraft einen ganz anderen Spagat zu bewältigen. Sie steht zunächst vor der Aufgabe, den Mitarbeiter:innen gegenüber, das richtige Maß an Nähe und Distanz zu finden und dabei die Führungsposition auszufüllen, den unterschiedlichen Erwartungen gerecht zu werden und dabei klar und motivierend zu handeln. Je nach vorherrschender Unternehmens-/Teamkultur ist dies eine Gratwanderung zwischen Zuhören, Aufnehmen und Lernen auf der einen Seite sowie Struktur und aktive Orientierung geben auf der anderen Seite. Denn beides, Aktivität sowie Respekt vor dem Bestehenden, wird von der neuen Führungskraft verlangt. Eine gute Führungskraft sollte erst einmal genau hinschauen, beobachten und dann erst notwendige Veränderungen herbeiführen.
Von einer Führungskraft wird in der Onboardingphase natürlich erwartet, dass sie sich eigeninitiativ mit Mitarbeiter:innen, Kolleg:innen, Kund:innen etc. vernetzt, um möglichst schnell ein umfassendes Bild zu bekommen. Aber lassen Sie ihre neue Führungskraft nicht allein und bewirken Sie mit offenem, konstruktivem Feedback, dass sie nicht an den folgenden Stolpersteinen scheitert. Denn hohe Erwartungen, Ablehnung wegen Loyalität der Mitarbeiter:innen zum Vorgänger oder Konkurrenzsituationen innerhalb des Teams können den Einstieg für die neue Führungskraft dabei zur Zerreißprobe werden lassen.
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