Fluktuation und Retention managen / 4.1 Mit Daten arbeiten: Flight Risk Score

Es wird empfohlen, eine Analyse des Austrittsrisikos durchzuführen. Dabei sollte die Bedeutung des Arbeitnehmers für das Unternehmen ins Verhältnis zum Fluktuationsgefährdungsgrad des Arbeitnehmers gestellt werden. Daraus können individuelle Maßnahmen zur Risikominderung abgeleitet und umgesetzt werden.

Am besten gelingt dies mithilfe von People Analytics. Dabei wird in Datensätzen von ehemaligen Mitarbeitenden, die das Unternehmen verlassen haben, nach Zusammenhängen und Clustern gesucht. Herangezogen werden möglichst viele Informationen aus der Vergangenheit, wie Alter, Dienstalter, Gehaltserhöhungen, Bonizahlungen, Versetzungen und Beförderungen, Weiterbildungstage, Abwesenheiten und mehr. Auch weitere Daten können wertvoll sein, wie Entfernung zum Wohnort, Unterhaltspflichten etc. Eine Auswertung erfolgt dabei nicht personenbezogen, sondern anonym und kumulativ. Daher ist dieser Schritt datenschutzrechtlich weitgehend unkritisch. Erst in einem zweiten Schritt werden erkannte Muster auf die aktiven Arbeitnehmenden angewendet. Es ergibt sich somit ein Bild, bei welchem Mitarbeitenden viele Faktoren zusammentreffen, die aus den Daten vergangener Fluktuationen ersichtlich wurden.

Praxis-Beispiel

Flight Risk Score

Das im Beispiel als Flight Risk Score benannte Fluktuationsrisiko jedes einzelnen Mitarbeiters wurde für einen großen Bereich mit einer Fluktuationsquote von rund 20 Prozent ermittelt. Bestreben war, diese zu senken, da infolge der spezialisierten Aufgaben hohe Wiederbesetzungskosten anzunehmen sind.

Es wurde ermittelt, dass Angestellte mit höheren Gehältern, kontinuierlicheren Gehaltserhöhungen und guten Leistungsbewertungen ein geringeres Fluktuationsrisiko hatten. Allerdings wirkten sich Beförderungen nur im Zusammenhang mit Gehaltserhöhungen positiv aus, ohne Gehaltserhöhungen dagegen jedoch sogar negativ. Wurde also jemand schnell entwickelt, ohne jedoch das Gehalt entsprechend nachzuziehen, erhöhte sich das Fluktuationsrisiko. Des Weiteren hatten Mitarbeiter, die an einer Jobrotation teilnahmen, eine geringere Neigung zu kündigen.

Auf Basis dieser Daten wurden die Führungskräfte für die relevanten Aspekte sensibilisiert und in der Linie entsprechend Änderungen angegangen. Parallel wurde kommuniziert, dass es eine zentrale Aufgabe ist, die Fluktuationsquote zu senken. Eine konkrete Konfrontation einzelner Personen mit ihrem Fluktuationsrisiko dagegen wurde vermieden. Es ist anzunehmen, dass dies die Wahrscheinlichkeit nicht reduziert hätte (sondern eher das Gegenteil).