Fachbeiträge & Kommentare zu Strategieprozess

Zunächst der Versuch einer Begriffsklärung: Was verstehen wir unter Human Resource Management (HRM)? Alle geplanten und gesteuerten Aktivitäten einer Organisation zur Gestaltung der Beziehung zwischen Mitarbeiter und Organisation, um die Ziele der Organisation zu erreichen und den Mitarbeitererwartungen gerecht zu werden. Dabei bestimmen die Megatrends aktuell schon die Heraus... mehr

Rz. 289 Auch die EBA betont im Zusammenhang mit der Umsetzung der Strategie am Beispiel der Strategie für Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT-Strategie) besonders den Prozesscharakter. Insbesondere in jenen Fällen, in denen die IKT-Strategie des Institutes die Umsetzung wichtiger und komplexer IKT-Anpassungen oder Änderungen mit erheblichen Auswirkungen auf das ... mehr

Rz. 275 Ausgangspunkt geschäftsstrategischer Planungen ist die Existenz von Zielen. Häufig werden die Ziele aus übergeordneten Absichten, Wertorientierungen, Missionen oder Unternehmensleitbildern abgeleitet. Bei vielen Instituten werden derartige Leitbilder auch nicht unwesentlich durch Statuten oder sogar Gesetze bestimmt. Bei Sparkassen, Landesbanken und Förderinstituten ... mehr

Rz. 283 Die Formulierung der Strategien ist für sich gesehen bereits eine schwierige Aufgabe. Als echte Herausforderung kann sich jedoch die Umsetzung der Strategien im eigenen Unternehmen erweisen, da sie regelmäßig organisatorische Änderungen zur Folge hat.[1] Betroffen sind davon möglicherweise alle Bereiche des Institutes (z. B. Vertriebseinheiten, Back-Office-Bereiche).... mehr

Rz. 150 Da die relevanten Annahmen von grundsätzlicher Bedeutung für die Umsetzung der Strategie sind, müssen sie einer mindestens jährlichen und anlassbezogenen Überprüfung unterzogen werden. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass das Institut zeitnah reagieren kann, wenn die Realität von den maßgeblichen Annahmen abweicht.[1] Eine anlassbezogene Überprüfung der Strategi... mehr

Rz. 141 Die innovativen Entwicklungen auf den Finanzmärkten erfordern eine laufende Anpassung des Risikomanagements in den Instituten. Vor allem der technische Fortschritt im IT-Bereich trägt dazu bei, dass neue Konzepte schnell und erfolgreich von den Instituten umgesetzt werden können. An dieser Stelle sei z. B. auf die Digitalisierung sowie die zunehmende Bedeutung der In... mehr

Zu den Beweggründen für die Anpassung der Anforderungen an die Strategien habe ich mich schon im Anschreiben zum Entwurf umfassend geäußert. Die Anpassungen entspringen meinen Eindrücken, dass teilweise die Anforderungen des Moduls AT 4.2 in der Praxis nicht gelebt werden, sondern sich auf eine rein formale Umsetzung beschränken. Bisweilen werden interne und externe Einfluss... mehr

Rz. 22 In den MaRisk werden verschiedene Aspekte besonders betont, die den einzelnen Geschäftsleitern bzw. der Geschäftsleitung insgesamt im Zusammenhang mit ihrer Verantwortung für das Risikomanagement als unmittelbare Pflichten auferlegt werden. Dazu gehören insbesondere folgende Anforderungen: Die Geschäftsleitung hat sich zur Beurteilung der Wesentlichkeit regelmäßig und ... mehr

Rz. 24 Die Geschäftsleitung hat eine ökonomisch nachhaltige Geschäftsstrategie festzulegen, in der die Ziele des Institutes für jede wesentliche Geschäftsaktivität sowie die Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele dargestellt werden (→ AT 4.2 Tz. 1). Die Strategie umfasst somit mehr als nur die Formulierung bestimmter Ziele. Es geht auch um die Darstellung der Maßnahmen, mit d... mehr

Anpassungsbedarf sehe ich auch im Hinblick auf die Anforderungen des Moduls AT 4.2 ("Strategien"). Im vorliegenden Entwurf wird nochmals klargestellt, dass der Inhalt der Geschäftsstrategie allein in der Verantwortung der Geschäftsleitung liegt und nicht Gegenstand von Prüfungshandlungen ist. Optimierungsbedarf besteht meines Erachtens jedoch insbesondere im Hinblick auf den... mehr

Rz. 45 Sofern das Institut einen "Prüfungsausschuss" ("Audit Committee")[1] eingerichtet hat, kann das Auskunftsrecht gegenüber der Internen Revision alternativ auf den Vorsitzenden des Prüfungsausschusses übertragen werden (→ AT 4.4.3 Tz. 2, Erläuterung). Die Einbeziehung der Geschäftsleitung ist auch in diesem Falle sicherzustellen. Mit dieser Erläuterung wird der Praxis i... mehr

Rz. 2 Die Institute haben sich bei wesentlichen Veränderungen in der Aufbau- und Ablauforganisation mit deren Auswirkungen auf ihre internen Kontrollverfahren und -prozesse sorgfältig auseinanderzusetzen. Wegen der besonderen Bedeutung für nahezu sämtliche Risikomanagementprozesse erwartet die Aufsicht eine vergleichbare Analyse auch bei wesentlichen Veränderungen in den IT-... mehr

Rz. 213 Mit der sechsten MaRisk-Novelle wurde für "Institute mit hohem NPL-Bestand" (→ AT 2.1 Tz. 1) die Anforderung ergänzt, eine Strategie für notleidende Risikopositionen und einen entsprechenden Implementierungsplan festzulegen und regelmäßig zu überprüfen (→ AT 4.2 Tz. 1, Erläuterung). Dabei geht es insgesamt um eine Reduzierung auf ein vorab festgelegtes NPE-Ziel über ... mehr

Rz. 49 Die Identifizierung der Compliance-Risiken ist von entscheidender Bedeutung, da sie den Ausgangspunkt für die anschließenden Prozessschritte Beurteilung, Steuerung, Überwachung und Kommunikation der Risiken bildet. Wesentliche Compliance-Risiken können sich insbesondere aus Änderungen der geschäfts- und risikostrategischen Ausrichtung des Institutes oder der rechtlich... mehr

Rz. 257 Seit Inkrafttreten des Trennbankengesetzes[1] haben die Geschäftsleiter im Rahmen ihrer Gesamtverantwortung für die ordnungsgemäße Geschäftsorganisation des Institutes gemäß § 25c Abs. 4a Satz 1 Nr. 1 KWG dafür Sorge zu tragen, dass jederzeit das Gesamtziel, die Ziele des Institutes für jede wesentliche Geschäftsaktivität sowie die Maßnahmen zur Erreichung dieser Zie... mehr

Rz. 48 Hauptgrund für die erneute Überarbeitung der MaRisk[1] waren zunächst Regulierungsinitiativen, die auf europäischer Ebene vorangetrieben wurden. CEBS hatte in den Jahren 2009 und 2010 eine ganze Reihe von Leitlinien ausgearbeitet, die sich mit unterschiedlichen Aspekten des Risikomanagements auseinandersetzen. Änderungsbedarf für die MaRisk ergab sich dadurch vor alle... mehr

Rz. 68 Im Kontext der MaRisk erhält die Prüfung und Beurteilung der Wirksamkeit und Angemessenheit des "Risikomanagements im Allgemeinen" und des "internen Kontrollsystems im Besonderen" seitens der Internen Revision eine besondere Gewichtung. Für die Interne Revision geht es also insbesondere um die Prüfung und Beurteilung des internen Kontrollsystems, d. h. der Regelungen ... mehr

Rz. 290 Die Risikocontrolling-Funktion hat u. a. die Aufgabe, die Geschäftsleitung in allen risikopolitischen Fragen zu unterstützen, insbesondere bei der Entwicklung und Umsetzung der Risikostrategie sowie bei der Ausgestaltung eines Systems zur Begrenzung der Risiken (→ AT 4.4.1 Tz. 2). Zudem ist die Leitung der Risikocontrolling-Funktion bei wichtigen risikopolitischen En... mehr

Rz. 9 Die Risikocontrolling- und die Compliance-Funktion gehören ebenfalls zum internen Kontrollsystem. Diese beiden Funktionen werden seit der vierten MaRisk-Novelle explizit genannt (→ AT 4.4.1 und AT 4.4.2). Die Risikocontrolling-Funktion ist vorrangig für die Überwachung der Risiken und die damit verbundene Berichterstattung zuständig. Die Compliance-Funktion muss in ers... mehr

Rz. 123 Eine Auswirkung der Finanzmarktkrise, die auch viele Jahre später noch nicht vollständig beseitigt werden konnte, waren die teilweise sehr hohen Bestände an notleidenden Krediten in den Bilanzen einiger Institute. Die europäischen Institute waren davon unterschiedlich stark betroffen, wobei in einzelnen Ländern eine Konzentration dieser "Institute mit hohem NPL-Besta... mehr

Rz. 57 Gemäß § 2a Abs. 2 KWG kann die Aufsichtsbehörde auf Antrag ein Institut von bestimmten Anforderungen an das Management von Risiken nach § 25a Abs. 1 Satz 3 KWG – mit Ausnahme des Liquiditätsrisikos und der Compliance-Funktion – weitgehend freistellen, sofern die Voraussetzungen für den Waiver nach Art. 7 CRR vorliegen. Die Freistellung erstreckt sich auf die Festlegung... mehr

Rz. 9 Die Bankenaufsicht muss ebenfalls ihre Lehren aus den jeweils relevanten Ereignissen der Vergangenheit ziehen. Um den grenzüberschreitenden Aktivitäten vieler Institute gerecht zu werden, muss auch die Zusammenarbeit der Aufsichtsbehörden weiter vorangetrieben werden. Ferner werden seit einigen Jahren makroökonomische Entwicklungen bei der Beaufsichtigung der Institute... mehr

Rz. 14 Die Liquiditätsvorsorge eines Institutes ist insbesondere vom Ausmaß der zu erwartenden Zahlungsströme, von einem hinreichenden Volumen liquider Aktiva sowie von den für das Institut zugänglichen Refinanzierungsquellen am Geldmarkt abhängig. Seitens der Bankenaufsicht wird der Begriff einer "ausreichenden Diversifikation" mit Blick auf die Refinanzierungsquellen und d... mehr

Rz. 37 Bei der Festlegung, Genehmigung und Überwachung der Umsetzung der Strategien sollten die Institute innerhalb der geltenden rechtlichen und aufsichtsrechtlichen Rahmenbedingungen ihre langfristigen finanziellen Interessen und ihre Solvenz berücksichtigen.[1] Im Rahmen der Überarbeitung ihrer Leitlinien zur internen Governance im Jahr 2021 hat die EBA eine Ergänzung vor... mehr

Rz. 65 Die Geschäftsleitung des übergeordneten Unternehmens ist verpflichtet, eine gruppenweite Geschäftsstrategie sowie eine dazu konsistente Risikostrategie festzulegen und für deren Umsetzung Sorge zu tragen. Diese Anforderungen bestehen in vergleichbarer Weise auf Institutsebene (→ AT 4.2 Tz. 4) und ergeben sich bereits aus dem Verweis von § 25a Abs. 3 Satz 1 KWG auf § 2... mehr

Rz. 109 Da der Erfolg einer Geschäftsstrategie ebenso von externen Umwelteinflüssen abhängt, die permanent auf die Geschäftsmodelle der Institute einwirken, müssen die Institute und die Aufsicht auch dafür ein besseres Verständnis gewinnen. Unter der Bezeichnung "makroprudenzielle Aufsicht" wurde bei den Aufsichtsbehörden in den letzten Jahren eine ganze Reihe von Projekten ... mehr

Rz. 3 Unter materiellen Gesichtspunkten brachten die Novellen der MaRisk aus den Jahren 2009, 2010 und 2012 keine einschneidenden Änderungen bei den revisionsspezifischen Regelungen mit sich. Bemerkenswert war bei diesen Anpassungen zum einen, dass der Internen Revision die Begleitung von wesentlichen Projekten verbindlich vorgegeben wurde (→ BT 2.1 Tz. 2). Zum anderen kommt... mehr

In Vorbereitung auf den ersten OKR-Zyklus sollte jedes Unternehmen sich im Strategieprozess eine Vision für die nächsten 3-10 Jahre erarbeiten (je nach Branche). Dabei sollte klar werden, was das Unternehmen in den nächsten 5-10 Jahren mit OKR erreichen will. mehr

Wie anfangs bereits erwähnt, funktioniert das OKR-Framework nicht top-down. Auch wenn sich Geschäftsführer für einen Strategieprozess mit OKR entschieden haben, machen viele CEOs noch den Fehler, ihre strategischen Ziele einfach von oben herab zu diktieren. Das mittlere Management tut es dem Leadership gleich und reicht seine daraus abgeleiteten Ziele an die nächste Ebene de... mehr

Überblick In der sich rasch verändernden VUCA Welt braucht es eine starke Vision seitens der Geschäftsführung und HR, um langfristig in zunehmend dynamischen Märkten erfolgreich bestehen zu können. Sie bildet quasi die strategischen Leitplanken der Organisation. Gleichzeitig haben starre Zielvorgaben ausgedient, da flexibles Reagieren auf sich ständig wechselnde Rahmenbeding... mehr

Hier kommen wir zur eigentlichen Revolution: Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz ermöglicht es heute, den gesamten Analyse- und Strategieprozess massiv zu beschleunigen und gleichzeitig qualitativ zu verbessern. Im Jahr 2023 war der Einsatz von KI in der Strategiearbeit eine Spielerei am Rand. Evolutionär hat sich die Anwendungsmöglichkeit verbessert – von der ergänzenden... mehr

Die Entwicklung einer HR Strategie findet typischerweise in einem jährlichen Turnus in enger Verzahnung mit der Business Planung und der Unternehmensstrategie statt und kann unterschiedliche zeitliche Perspektiven einnehmen. Je nach Branche und Produktzyklen ist in der Praxis häufig die Kombination aus mittel- und langfristiger Betrachtung zu finden. Üblicherweise sind dies ... mehr

Die anhaltenden Megatrends Digitalisierung, Demografie und Wertewandel haben mit der Covid-19 Pandemie im Jahr 2020 eine ungeahnte Beschleunigung erfahren. Gesellschaft und Wirtschaft stehen vor tief greifenden Umbrüchen in Kultur, Technologie und Arbeitswelt bei gleichzeitig gestiegener Instabilität, Ressourcenverknappung und Kostendruck. Es ist zu beobachten, dass dabei au... mehr

Neben der Betrachtung der Unternehmensentwicklung ist es Aufgabe von HR, Trends mit Einfluss auf das Personalmanagement bei der Strategieentwicklung zu berücksichtigen. Daher hat die Beobachtung von Entwicklungen bei Demografie, Technologie, Wirtschaft, Gesellschaft und Werten eine hohe Bedeutung. Arbeitsmarkt- und Trend-Studien geben Auskunft über die neuesten Entwicklungen... mehr

Rz. 103 Ziel der Angabepflicht des ESRS 2 SBM-3 ist einerseits, die wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen, mit denen ein berichtspflichtiges Unternehmen konfrontiert ist, auszuführen. Andererseits ist darzustellen, auf welche Weise diese Auswirkungen, Risiken und Chancen mit Strategie und Geschäftsmodell zusammenhängen – d. h. aus diesen resultieren bzw. zu deren An... mehr

Die CSDDD bildet den zentralen europäischen Rahmen zur Verankerung menschenrechtlicher und umweltbezogener Sorgfaltspflichten in globalen Wertschöpfungsketten. Mit der im Jahr 2024 verabschiedeten Richtlinie verfolgt die Europäische Union das Ziel, unternehmerische Verantwortung europaweit zu harmonisieren und über nationale Regelungen hinaus strategisch zu verankern. Im Zug... mehr

Rz. 5 Die Landesverbände der Krankenkassen und die Ersatzkassen sind verpflichtet, in jedem Land ein Modellvorhaben nach § 63 Abs. 3c (in der bis zum 29.12.2025 geltenden Fassung) gemeinsam durchzuführen (Satz 1). Darin ist zu prüfen, ob und ggf. welche ärztlichen Tätigkeiten, bei denen es sich um selbstständige Ausübung von Heilkunde handelt, auf Pflegefachpersonen übertrag... mehr

Die erfolgreiche Einführung von Spitzenkennzahlen erfordert eine Veränderung im Unternehmen. Zunächst muss die Datengrundlage gesichert werden: Bedarf, Erfassung und Datenqualität sind zu klären. Gerade bei nicht-finanziellen Kennzahlen ist dies oft eine Herausforderung, da entsprechende Datenerfassungssysteme erst aufgebaut werden müssen. Aktuell betrifft das insbesondere d... mehr

Damit Nachhaltigkeit nicht nur ein Schlagwort bleibt, sondern substanzielle Veränderungen erfolgen können, muss die Thematik in die Unternehmensaktivitäten und -prozesse integriert werden. Die Nachhaltigkeitsstrategie bildet dabei den Rahmen für die Nachhaltigkeitsaktivitäten eines Unternehmens. Motivation und Ambition klären Als erstes muss die grundlegende Motivation, weshal... mehr

Die Themen der Long-List werden anschließend auf Basis des Assessments anhand definierter Kriterien priorisiert. Unternehmen tun sich bei der Priorisierung oftmals schwer, da alle Themen wichtig erscheinen. Auch wenn alle Themen in der einen oder anderen Form ihre Daseinsberechtigung haben, sollte die Analyse deren relative Priorität widerspiegeln und so die wesentlichen The... mehr

2.1 Strategieklärung Rz. 22 Zu Beginn der Strategieklärung empfiehlt es sich, zunächst ein grundlegendes Verständnis für die Logik der Transformation einer spezifischen Branche in Richtung Nachhaltigkeit zu schaffen.[1] Dies unterstützt die Bewertung der aktuellen strategischen Ausrichtung sowie die Ableitung strategischer Handlungsfelder und kann in drei Stufen erfolgen (Abb... mehr

Rz. 46 Abb. 13 zeigt abschließend einen Masterplan zur Strategieanbindung der ESRS, in dem die erläuterten Schritte und Elemente zusammengefasst und drei Führungsebenen zugeordnet sind.[1] Er startet bei der Entwicklung eines Leitbilds. In diesem Prozess der normativen Führung kommen die übergeordneten Ambitionen und das Selbstverständnis des Unternehmens zum Ausdruck. I. R.... mehr

Rz. 16 Oft wird in der Praxis verkannt, dass sowohl die Strategieentwicklung als auch deren Umsetzung keine allein technischen Probleme darstellen, die mit rein mechanistischen Ansätzen zu lösen sind. Ein Strategieprozess wirkt im Zusammenspiel mit der strategischen Führungskultur und den in einem Unternehmen vorherrschenden Denk-, Entscheidungs- und Handlungsmustern. Das is... mehr

Rz. 22 Zu Beginn der Strategieklärung empfiehlt es sich, zunächst ein grundlegendes Verständnis für die Logik der Transformation einer spezifischen Branche in Richtung Nachhaltigkeit zu schaffen.[1] Dies unterstützt die Bewertung der aktuellen strategischen Ausrichtung sowie die Ableitung strategischer Handlungsfelder und kann in drei Stufen erfolgen (Abb. 7 in Rz 24). Als Er... mehr

Rz. 37 Der Erfolg eines Unternehmens basiert auf zwei wesentlichen Faktoren: den richtigen Strategien und einer effektiven Umsetzung. Mit strategischen Ansätzen für mehr Nachhaltigkeit und Resilienz (Rz 30 ff.) kann ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile schaffen und damit eine "Strategie-Prämie" realisieren. Darüber hinaus ist die Umsetzungskompetenz eine Quelle für Wettbewerb... mehr

Die EU hat Wettbewerbsfähigkeit in den Mittelpunkt ihrer wirtschaftlichen Agenda gestellt. Es wird angestrebt, wirtschaftliches Wachstum mit ökologischer Integrität und sozialer Verantwortung zu verbinden. Realwirtschaftliche Unternehmen und ihre Innovationskraft spielen eine entscheidende Rolle. Angesichts der globalen politischen, ökologischen und sozialen Entwicklungen is... mehr

Der OKR-Prozess besteht aus wiederkehrenden Zyklen mit jeweils einer Länge von 3-4 Monaten. Die wichtigsten Aspekte, die bei der Durchführung beachtet werden müssen: Verbindliche Definition der Vision/Mission Expertise und Wissen durch Trainings und externe Experten einholen Agilitätsreifegrad feststellen (ist OKR für das Team geeignet?) Verantwortlichkeiten und Rollen klären (z... mehr

Die Inhalte für ESG-Strategien werden immer komplexer. Zeitgleich ist es notwendig, immer mehr Mitarbeiter in den Strategieprozess zu integrieren. Daher rücken agile Strategie-Entwicklungsprozesse in den Fokus. Moderne ESG-Strategie-Entwicklung und Design Thinking ergänzen sich sehr gut. Tabelle 1 zeigt die Unterschiede zwischen einem traditionellen ESG-Strategie-Entwicklung... mehr

Mit Blick auf die immer höhere Komplexität von Strategien und das Einbeziehen der Mitarbeiter in den Strategieprozess, sollten Strategien iterativ entwickelt und die wichtigsten strategischen Hypothesen getestet werden. Die Mitgliedsstaaten der UN haben sich 17 UN-Nachhaltigkeitsziele oder Sustainable Development Goals (SDGs) gesetzt, die in der Agenda 2030 für nachhaltige En... mehr

Integriertes Risikomanagement bei KMU Risiken nicht als Fehler sehen, sondern aus ihnen Erkenntnisse ableiten und als Quelle für strategische und operative Unternehmensentscheidungen nutzen – das hat sich der Naturkosmetikhersteller Börlind vorgenommen und umgesetzt. Hierzu wurde ein Konzept eines integrativen Risikomanagements erarbeitet und implementiert. Ziel war dabei, ni... mehr