Fachbeiträge & Kommentare zu Change Management

Die vorherigen Ausführungen belegen die weitergehende Entwicklung der Führungsausbildung auf dem Weg zum Führungsstil der Transformationalen Führung . Kerngedanke der Transformationalen Führung ist es, über persönliche und emotionale Ansprache der Beschäftigten deren individuellen Werte, Ziele und Ansprüche im Hinblick auf das Wohl von Team und Organisation zu beeinflussen. Im... mehr

Diversity, oftmals mit Vielfalt übersetzt, wird mittlerweile als wirtschaftlicher Erfolgsfaktor für Organisationen betrachtet. Unternehmen und öffentliche Einrichtungen profitieren von einer Unternehmenskultur, die alle Beschäftigtengruppen in einer Belegschaft anerkennt und fördert – unabhängig von Geschlecht, Rasse, Nationalität, ethnischer Herkunft, Religion oder Weltansc... mehr

Überblick Die Antwort kann nur lauten: Ja, unbedingt! Und zwar so schnell wie möglich! Die aktuellen Themen der Globalisierung und ihrer Gefährdung durch Einschränkung der regelbasierten Ordnung, der Digitalisierung und KI in der Technologisierung sowie der permanente Wandel des Arbeitsmarkts im Kontext von Migration und Demografie sind einige der wichtigsten Megatrends, den... mehr

Der simplified ESRS E1 bleibt innerhalb der Gesamtstruktur der ESRS weiterhin der thematische Standard der Kategorie Umwelt (E), der sich auf den Klimawandel konzentriert. Die Gesamtstruktur der ESRS mit zwölf thematischen Standards und zwei Querschnittsstandards bleibt unverändert. Was sich grundlegend ändert, ist die innere Architektur des Standards. Im ESRS Set 1 gliederte... mehr

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Hinweis zur Benutzung des Literaturverzeichnisses: Sofern es sich bei den Autoren bzw. Herausgebern um Organisationen handelt, sind die aufgeführten Werke i. d. R. auf der Internetseite der jeweiligen Organisation verfügbar. Achtelik, Olaf, in: Herzog, Felix (Hrsg.), Geldwäschegesetz, 5. Auflage, München, 2023, § 24c KWG, § 25h KWG und § 6 GwG. ACI Deutschland e. V. – Arbeitsg... mehr

Rz. 55 Auch die Marktpreisrisiken inklusive der Zinsänderungsrisiken sind grundsätzlich als wesentlich einzustufen (→ AT 2.2 Tz. 1). Im Modul BTR 2 sind die Vorgaben aus Art. 83 Abs. 1 CRD IV umgesetzt, wonach in den Instituten Grundsätze und Verfahren vorhanden sein müssen, um alle wesentlichen Ursachen und Auswirkungen von Marktpreisrisiken zu ermitteln, zu messen und zu s... mehr

Rz. 90 Mit der Umsetzung der EBA-Leitlinien zum Zinsänderungs- und Kreditspreadrisiko im Anlagebuch wurden die bisherigen Anforderungen an das Zinsänderungsrisiko im Anlagebuch ("Interest Rate Risk in the Banking Book", IRRBB) erweitert und um Vorgaben an den Umgang mit dem Kreditspreadrisiko im Anlagebuch ("Credit Spread Risk in the Banking Book", CSRBB)[1] ergänzt. Der Ris... mehr

Rz. 245 Im Ergebnis der bisherigen Schritte hat ein Institut also für seine Portfolios mit hohem NPL-Bestand, die in Abhängigkeit vom Geschäftsmodell nach individuellen Kriterien unterschieden werden können, kurz- bis mittelfristige NPE-Ziele und dafür geeignete Maßnahmen festgelegt. Im nächsten Schritt geht es folglich darum, wie diese Maßnahmen konkret umgesetzt werden sol... mehr

Rz. 203 Basierend auf geeigneten Risikoindikatoren für ESG-Risiken, die von der Aufsicht als quantitative Vorgabe betrachtet werden, sind bei der Festlegung des Risikoappetits ebenfalls die Auswirkungen von ESG-Risiken explizit zu berücksichtigen (→ AT 4.2 Tz. 2, Erläuterung). Die BaFin hat die Festlegung von geeigneten Risikoindikatoren unter Berücksichtigung der Risikotrag... mehr

Rz. 28 Die Geschäftsstrategie muss "nachhaltig" sein, genauer gesagt "ökonomisch nachhaltig". Diese Konkretisierung ist im Rahmen der siebten MaRisk-Novelle im Fachgremium MaRisk besprochen worden, um die in diesem Fall maßgebliche ökonomische Nachhaltigkeit von der ebenfalls relevanten ökologischen Nachhaltigkeit besser abzugrenzen. Der Maßstab für die ökonomische Nachhalti... mehr

Rz. 43 Die BaFin und die EZB haben ihre Vorstellungen zum Umgang mit ESG-Risiken frühzeitig formuliert.[1] Auf europäischer Ebene hat die deutsche Aufsicht damit eine Vorreiterrolle eingenommen, gefolgt von Veröffentlichungen der niederländischen Zentralbank (De Nederlandsche Bank, DNB)[2], der französischen Finanzaufsichtsbehörde (Autorité de Contôle Prudentiel et de Résolu... mehr

Rz. 134 Bereits mit dem Merkblatt zum Umgang mit Nachhaltigkeitsrisiken hat die BaFin eine Orientierungshilfe zum Umgang mit dem immer wichtiger werdenden Thema der Nachhaltigkeitsrisiken gegeben. Dabei wird der Begriff "Nachhaltigkeit" im Sinne von ESG (Environmental, Social and Governance – Umwelt, Soziales und Unternehmensführung) verwendet. In den MaRisk wurde deshalb de... mehr

Rz. 68 Einer ersten Bestandsaufnahme der EZB vom August 2020 zufolge waren in den Instituten beim Management von klimabedingten Risiken noch erhebliche Anstrengungen erforderlich. Bis Mitte 2020 hatten zwar nahezu 75 Prozent der untersuchten bedeutenden Institute klimabezogene Risiken bei ihrer Risikoinventur berücksichtigt. Davon war aber nur ein Drittel zu dem Schluss geko... mehr

Rz. 179 Die Institute[1] sollten zunächst einmal prüfen, ob die bestehenden internen Stresstests die ESG-Risiken in geeigneter Weise abbilden oder zu diesem Zweck neue oder modifizierte interne Stresstests durchgeführt werden müssen.[2] Auch nach den Vorstellungen der EZB sollten die Institute mit wesentlichen Klima- und Umweltrisiken im ersten Schritt prüfen, ob sie diese R... mehr

Rz. 1 Der Begriff "Strategie" erfreut sich nicht nur in der Wirtschaft großer Beliebtheit. Es gibt z. B. strategische Schlüsselkunden, Allfinanzstrategien, Verdrängungsstrategien oder Nischenstrategien. Mitunter wird dieser Begriff jedoch nur als Schlagwort und nicht in jedem Fall hinreichend reflektiert verwendet. Selbst in der Wissenschaft gibt es keine einheitliche Defini... mehr

Rz. 344 Im Jahr 2012 wurde von der G20 für Maßnahmen gegen den Klimawandel erstmals der Begriff "Climate Finance" geprägt und eine eigene Studiengruppe mit diesem Namen gegründet. Im Oktober 2015 hat das UNEP in einem Bericht erläutert, in welcher Weise das Finanzsystem mit dem Nachhaltigkeitsbemühen in Einklang gebracht werden sollte.[1] Schließlich ist im Jahr 2016 von der... mehr

Rz. 358 Mit der zunehmenden Bedeutung der "Nachhaltigkeitsrisiken" bzw. "ESG-Risiken" (→ AT 2.2 Tz. 1) ist die Beantwortung der Frage dringlicher geworden, auf welche Weise diese Risiken sinnvoll in das interne Risikomanagement der Institute integriert werden können. Als problematisch hat sich schnell erwiesen, dass mit dieser Risikoart ein anderes Wesentlichkeitsverständnis... mehr

Rz. 192 Die BaFin trifft mit Blick auf die Ausgestaltung der Szenarioanalysen eine Fallunterscheidung. Zur Untersuchung der Wirkungsweise von physischen Risiken können "Auswirkungsszenarien" analysiert werden, für transitorische Risiken hingegen "Transitionsszenarien".[1] Rz. 193 Bei "Auswirkungsszenarien" werden über verschiedene Wirtschaftsbereiche und Skalen hinweg konsist... mehr

Rz. 295 Aufgrund der Bedeutung des Auslagerungsvertrages für das Management auslagerungsspezifischer Risiken (→ BTR 4) ist es nicht überraschend, dass diverse Vertragselemente aufgezählt werden, die das auslagernde Institut mit dem Auslagerungsunternehmen im Auslagerungsvertrag zu vereinbaren hat. Die Anforderungen sind eher allgemeiner Natur und berücksichtigen natürlich in... mehr

Rz. 204 Den Vorgaben der EBA zufolge sollen die ermittelten Geschäftsfunktionen, Unterstützungsprozesse und IT-Assets unter Berücksichtigung der Schutzziele im Hinblick auf ihre "Kritikalität" ("criticality") eingestuft werden.[1] Eng damit verbunden ist die Umsetzung verschiedener Anforderungen. Folglich wird von der deutschen Aufsicht gefordert, dass die Anforderungen aus ... mehr

Rz. 375 Im Hinblick auf die Steuerung der auslagerungsspezifischen Risiken sind unterschiedliche Maßnahmen denkbar, deren Eignung nicht unwesentlich von der konkreten Ausgestaltung des Auslagerungsvertrages abhängt. Insbesondere die folgenden Maßnahmen können einen effektiven Beitrag zur Steuerung der Risiken leisten: Die Leistungsbeziehung zwischen auslagerndem Institut und ... mehr

Rz. 41 Im Bereich Umwelt (inklusive Klima) können die ESG-Risiken wiederum in "physische Risiken" und "transitorische Risiken" unterteilt werden.[1] Rz. 42 Das "physische Risiko" bezeichnet gemäß Art. 4 Abs. 1 Nr. 52f CRR als Teil des Umweltrisikos die Gefahr von negativen finanziellen Auswirkungen auf das Institut, die sich aus den gegenwärtigen oder zukünftigen Auswirkungen... mehr

Rz. 96 Eine besondere Rolle spielen für viele (vor allem kleinere) Institute aufgrund ihres Schwerpunktes im Kredit- und Einlagengeschäft und der damit verbundenen volkswirtschaftlich wichtigen Fristentransformation die Zinsänderungsrisiken im Anlagebuch. Das Zinsänderungsrisiko im Anlagebuch umfasst Risiken, die aus Bewegungen des marktweiten Zinsniveaus für ein Institut re... mehr

Rz. 198 Bei der Formulierung der Ziele der Risikosteuerung der wesentlichen Geschäftsaktivitäten sowie der Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele im Rahmen der Festlegung der Risikostrategie bzw. der Teilstrategien für die wesentlichen Risiken sind seit der siebten MaRisk-Novelle auch die Auswirkungen von ESG-Risiken explizit und angemessen zu berücksichtigen. Mit Blick auf d... mehr

Rz. 188 Die von verschiedenen Aufsichtsbehörden, wie z. B. dem NGFS, dem Europäischen Ausschuss für Systemrisiken (ESRB), der Europäischen Zentralbank (EZB) und der Deutschen Bundesbank, in Entwicklung befindlichen klimabezogenen Szenarien bieten Anhaltspunkte für interne Stresstests im Bereich Nachhaltigkeit. Allerdings können diese Szenarien aus Sicht der BaFin allenfalls ... mehr

Rz. 14 Interessenkonflikte sind auch bei Arbeitsplatzwechseln von Mitarbeitern zu vermeiden. Hierbei handelt es sich um eine Anforderung, die im Rahmen der dritten MaRisk-Novelle eingefügt wurde. Sie orientiert sich an entsprechenden Vorgaben von CEBS, die allerdings ihren Schwerpunkt auf die Handelsaktivitäten der Institute legen ("Market-related Activities").[1] So können ... mehr

Rz. 49 Negative Auswirkungen von ESG-Faktoren können makroökonomische Faktoren wie Arbeitsproduktivität, Wirtschaftswachstum, Staatsverschuldung, Bruttoinlandsprodukt und sozioökonomische Veränderungen beeinflussen, mit möglichen systemischen Folgen. Grundsätzlich können ESG-Faktoren durch eine Vielzahl von Risikotreibern zu negativen finanziellen Auswirkungen führen. Die Ka... mehr

Rz. 24 Im Rahmen der achten MaRisk-Novelle wurden die EBA-Leitlinien zum Zinsänderungsrisiko im Anlagebuch ("Interest Rate Risk in the Banking Book", IRRBB) und zum Kreditspreadrisiko im Anlagebuch ("Credit Spread Risk in the Banking Book", CSRBB)[1] national umgesetzt. Diese Leitlinien enthalten gemäß der Ermächtigung in Art. 84 Abs. 6 CRD u. a. Kriterien für die Ermittlung... mehr

Durch KI verändern sich die Anforderungen an Controlling-Positionen damit sowohl fachlich als auch persönlich. Fachliche Kompetenzen: Controller benötigen zunehmend Kenntnisse in Datenanalyse, KI-Grundverständnis und Advanced Analytics. Neben dem Umgang mit großen Datenmengen und Tools wie Power BI, Python oder R wird auch ein Bewusstsein für Datenqualität, Governance und eth... mehr

Praxisbeobachtungen zeigen, dass OKRs nur dann ihre volle Wirkung entfalten, wenn zentrale Erfolgsfaktoren berücksichtigt werden. Klare Abgrenzung zwischen OKRs und KPIs: OKRs priorisieren strategische Werttreiber, KPIs messen den Status quo – diese Rollen dürfen nicht verschwimmen. Fokus auf wenige strategische Objectives: Weniger ist mehr – fokussierte Ziele erhöhen die Wirk... mehr

Zu knappe Budgets Jeder Veränderungsprozess kann als Investition in die Zukunft des Unternehmens gesehen werden, die zu finanzieren ist. In der Praxis ist zu beobachten, dass längst nicht alle Unternehmen Rücklagen oder Budgetpositionen für Change-Projekte gebildet haben. Sie müssen dann mithilfe von teils aufwendigen Freigabeprozessen von verschiedenen Kostenstellen abgezwei... mehr

Unternehmensleitung als Veränderungstreiber Ein bedeutender Erfolgsfaktor besteht darin, dass Change-Projekte vom Management unterstützt werden. Hier ist insbesondere die Rolle der Unternehmensleitung herauszuheben. Sie ist nicht nur Auftraggeber von Change-Projekten sondern auch der entscheidende Treiber für Veränderungsprozesse. Die Mitglieder der Unternehmensleitung sollte... mehr

Die Dynamik von Veränderungssituationen stellt Führungskräfte und Mitarbeiter vor Herausforderungen, die ihr gewohntes Bewältigungsrepertoire oft überfordern. 1.2.1 Handeln in Unbestimmtheit Veränderungsprozesse als fluide Gebilde Durch das Change Management angestoßene Veränderungsprozesse lassen sich nicht im Sinne einer kausal-linearen Beeinflussung von Personen und Geschehn... mehr

Dramaturgie in Veränderungsprozessen beachten Kein Veränderungsprozess gleicht dem anderen – jeder erfordert seine eigene Dramaturgie. Im Folgenden werden verschiedene Veränderungsszenarien des Change Managements vorgestellt: Steht eine konsequente Sanierung zur Sicherung des Überlebens an, bleibt kaum Zeit für tiefgreifende Lernprozesse. Das Handeln ist stark betriebswirtscha... mehr

Change-Projektteam zusammenstellen Die Planung und Durchführung eines Change-Projektes erfolgt mithilfe eines Change-Projektteams. Dieses ist je nach Projektziel und Aufgabenstellung aus Experten aus verschiedenen Fachdisziplinen zusammenzustellen. Für den Fall, dass mehrere Abteilungen oder Unternehmensbereiche vom Veränderungsprozess betroffen sind, sollte das Projektteam c... mehr

Veränderungsprozesse als fluide Gebilde Durch das Change Management angestoßene Veränderungsprozesse lassen sich nicht im Sinne einer kausal-linearen Beeinflussung von Personen und Geschehnissen managen. Sie halten sich an keinen exakten Fahrplan. Es besteht die Notwendigkeit zu handeln, obwohl sich vieles erst im Laufe des Prozesses klären wird. Veränderungen gehen immer mit... mehr

Vertrauen schaffen Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor in einem Change-Projekt ist eine offene Kommunikation in allen Projektphasen. Sie dient dazu, den Mitarbeitern Ängste vor der Veränderung zu nehmen und Vertrauen zu schaffen, dass das Veränderungsprojekt nicht nur dem Unternehmen als Ganzes, sondern auch den Mitarbeitern zugutekommt. Außerdem ermöglicht eine offene Kommu... mehr

Jetzt geht es darum, die momentane Situation, also den Status quo im Unternehmen aufzunehmen und zu analysieren. Diese Bestandsaufnahme bildet die Grundlage für die Planung des Veränderungsprozesses. Diese Analyse ermöglicht es, bereits in einer so frühen Phase Ressourcenverschwendungen und andere Schwachstellen in den Prozessen und Strukturen des Unternehmens sichtbar zu ma... mehr

Widerstand akzeptieren Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand. Wandel bewirkt Verunsicherung, weil gewohnte und geregelte Handlungs- und Interessenfelder durcheinander geraten. Sich an Neues zu gewöhnen, ist schwierig. Widerstand ist eine normale Begleiterscheinung von Veränderungsprozessen. Er hat eine Schutzfunktion für die Ausbildung und Sicherstellung von Identität und... mehr

Herausforderungen kultureller Barrieren angehen Ein weitere Herausforderung bei der Bewältigung von Veränderungsprozessen liegt in kulturellen Barrieren, da Veränderungen auch Anpassungen der Unternehmenskultur nötig machen. Der Wandel der Unternehmenskultur ist keine ausschließliche Frage der Qualifizierung und des Trainings. Er ist in der nachhaltigen Auseinandersetzung mit... mehr

In der sechsten Phase geht es an die Umsetzung des Veränderungsprozesses im Unternehmen. Dabei ist ratsam, die Umsetzungsschritte nicht zu starr vorzugeben. Der Prozess sollte Experimentieren, Neuentwicklungen und Umorientierungen ermöglichen. Regelmäßige Feedbackschleifen mit den relevanten Stakeholdern können Anregungen liefern, auch wenn sie Irritationen auslösen und den ... mehr

Ziel der siebenten und letzten Phase des Veränderungsprozesses ist es, den Veränderungsprozess zu überprüfen, zu verankern und zu reflektieren. Veränderungsprozess überprüfen Um beurteilen zu können, ob das Change-Projekt erfolgreich umgesetzt wurde, sollte geprüft werden, inwieweit die in Phase 4 vereinbarten Ziele erreicht worden sind. Dabei ist insbesondere zu fragen, ob di... mehr

Roadmap erstellen In der fünften Phase des Veränderungsprozesses stellt sich die Frage, wie die Veränderungsziele erreicht werden können. Anhaltspunkte dazu gibt eine Roadmap. Sie beschreibt die Leitplanken, an denen sich der Weg orientieren sollte, lässt aber Abzweigungen zu, die den Prozessverlauf erleichtern und helfen, Hürden und Hindernisse zu überwinden, siehe Abbildung... mehr

Mitarbeiter befragen Schließlich ist es unerlässlich, dass der Change-Manager bei einem Veränderungsvorhaben nicht über die Köpfe der Mitarbeiter hinweg entscheidet, sondern diese am Projekt beteiligt. Ein geeignetes Instrument dazu ist die Mitarbeiterbefragung. Sie ermöglichen es, Informationen über die Einstellung und das Stimmungsbild der Mitarbeiter zu erhalten. Außerdem ... mehr

In Anbetracht der stetig wachsenden Umfelddynamik stellt sich für Unternehmen die Frage, wie sie die optimalen Rahmenbedingungen für einen optimalen Ablauf von Veränderungsprozessen schaffen können. Auf die wichtigsten Erfolgsfaktoren soll im Folgenden näher eingegangen werden. 3.1 Taktische und adaptive Leistungsfähigkeit sicherstellen Was ist unter adaptiver Leistungsfähigke... mehr

Qualifizierung ist ein unverzichtbarer Bestandteil im Change-Management. So können Veränderungsprozesse nur dann erfolgreich geplant und umgesetzt werden, wenn sowohl das Top-Management und das mittlere Management, als auch die Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, die sich daraus ergebenen Aufgaben zu bewältigen. Daher sind die notwendigen Kompetenzen durch geeignete Qua... mehr

Stimmungskurve in Veränderungsprozessen beachten Jeder Veränderung liegt ein Lernprozess zugrunde, dessen Verlauf durch verschiedenartige Emotionen bei den Mitarbeitern geprägt ist. Diese lassen sich mithilfe einer Stimmungskurve darstellen. Der Lernprozess kann in acht Phasen untergliedert werden. Abbildung 1 zeigt die Stimmungskurve in einem Diagramm. Dabei wird auf der hor... mehr

Eingriffe bei "laufendem Motor" Veränderungsprozesse führen zu massiven Eingriffen in Strukturen und Systeme, die bildlich gesprochen "bei laufendem Motor" geschehen. Während die Veränderung stattfindet, läuft gleichzeitig das Alltagsgeschäft weiter, müssen Produkte hergestellt und verkauft, Dienstleistungen am Kunden erbracht, Marketing betrieben und Prozesse gesteuert werde... mehr

Viele Veränderungsinitiativen in Unternehmen bleiben zu sehr an der Oberfläche. Statt mit einer sorgfältigen Diagnose und Planung wird hektisch mit der Umsetzung begonnen. Dies führt nicht selten zum Scheitern von Change-Projekten. Damit die Implementierung eines Veränderungsprozesses gelingt, sollte in einer geplanten und strukturierten Weise vorgegangen werden. Dazu empfie... mehr