Fachbeiträge & Kommentare zu Change Management

Beitrag aus Steuer Office Gold
Literaturauswertung zum ESt... / 4.5 § 8c KStG (Verlustabzug bei Körperschaften)

• 2010 Vereinbarkeit der Verlustverrechnungsbeschränkung mit dem GG und dem Europarecht / § 8c Abs. 1 KStG Auch nach den Neuregelungen durch das Wachstumsbeschleunigungsgesetz verstößt § 8c KStG gegen den Grundsatz der Gleichmäßigkeit der Besteuerung, soweit er zu Verlustverrechnungsbeschränkungen führt. Jeder Verlust, der das wirtschaftliche Einkommen der Kapitalgesellschaft...mehr

Beitrag aus Finance Office Professional
Controller-Kompetenzmodell,... / A.3.4 Fach- und Methoden-Kompetenzen

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Beitrag aus Finance Office Professional
Widerstände in strategische... / Zusammenfassung

Die Umsetzung von strategischen Veränderungen – neudeutsch Change Management – erfordert die Einbeziehung und Zustimmung aller Mitarbeiter. Neben der Ausarbeitung einer Strategie muss deshalb auch ihre Kommunikation rechtzeitig und umfassend erfolgen. Werden Widerstände gegen eine Strategie nur ignoriert, unterdrückt oder bekämpft, wachsen diese nicht nur. Es bleiben auch wer...mehr

Beitrag aus Finance Office Professional
Controller-Kompetenzmodell,... / A.3.1 Personale Kompetenzen

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Beitrag aus Finance Office Professional
Neuer Angebotsprozess im So... / Zusammenfassung

Überblick Maschinenbau-Unternehmen mit kundenspezifischen Produkten haben eine besondere Herausforderung bei der Angebotskalkulation. Die verschiedenen beteiligten Bereiche mit individuellen Interessen sind nur über einen einheitlichen Prozess sinnvoll miteinander zu koordinieren. Klare Entscheidungsregeln wie ein 4-Augen-Prinzip sichern die Kalkulation und Erstellung profitab...mehr

Beitrag aus Finance Office Professional
Green Controlling / 3.3.2 Change Management in der Strategieimplementierung – der Bottom-up-Ansatz

Beitrag des Change-Prozesses zur Strategieimplementierung Der Ausgangspunkt für ein ökologisch nachhaltiges Steuerungskonzept liegt, wie zuvor beschrieben, in der strategischen Positionierung des Unternehmens und den daraus abgeleiteten Verantwortlichkeiten und Informationsbedarfen. Die sichtbare Rolle des Top-Managements und der Ansatz einer ökologisch nachhaltigen Strategie...mehr

Beitrag aus Finance Office Professional
Green Controlling / 4.4.4 Bewertung durch das Management

Rolle des Controllings in der Verhaltenssteuerung Zur Umsetzung einer ökologisch nachhaltigen Unternehmensstrategie ist es erforderlich, das Verhalten von Entscheidungsträgern des Unternehmens auf den unterschiedlichsten Ebenen und ggf. in verschiedenen Weltregionen zu beeinflussen. Allgemein wird diese Verhaltensbeeinflussung häufig als "Steuerung" bezeichnet und ist prinzip...mehr

Beitrag aus Finance Office Professional
Green Controlling / Literaturverzeichnis

Baetge/Hesse, Best Practices bei SD-KPIs – Beispiele guter Berichterstattung zu "Sustainable Development Key Performance Indicators" (SD-KPIs) in Lageberichten 2006, 2008. Banerjee/Iyer/Kashyap, Corporate environmentalism: Antecedents and influence of industry type, Journal of Marketing 2/2003, S. 106-122. Bayer AG, Nachhaltigkeitsbericht 2012, Leverkusen 2013. Bayer AG, 2014, ...mehr

Beitrag aus Finance Office Professional
Green Controlling / 5.1 Organisatorische Verantwortung

Organisatorische Verantwortlichkeiten für die Steuerung von Nachhaltigkeit Die Aufgaben eines Green Controlling (s. Kapitel 4.1), wie z. B. Analyse der Relevanz, Schaffung von Transparenz über Chancen und Risiken, Unterstützung bei der Festlegung von Strategien und Zielen oder die Messung und Zielsteuerung werden in vielen Unternehmen durch spezialisierte Umwelt- oder Nachhal...mehr

Beitrag aus Finance Office Professional
Green Controlling / 3.3 Implementierung ökologisch nachhaltiger Strategien

Wie im vorherigen Abschnitt dargestellt, müssen ökologisch nachhaltige Strategien mit dem Geschäftsmodell abgestimmt sein, um auch einen ökonomischen Nutzen für Unternehmen zu erzeugen. Über die Entwicklung solcher Strategien hinaus muss auch die Implementierung dieser Strategien in den Planungs- und Entscheidungsprozessen des Unternehmens sichergestellt werden. Die Implement...mehr

Beitrag aus Finance Office Professional
Green Controlling / 5 Praktische Umsetzung

Bislang lag der Fokus des Leitfadens auf den Prozessen des Controllings und Empfehlungen, wie die Integration von Umweltaspekten in die Unternehmenssteuerung, d. h. in die etablierten Systeme der Planung, Steuerung und Informationsversorgung, vorgenommen werden kann. Dieses Kapitel geht schwerpunktmäßig auf die institutionellen Aspekte der Integration neuer ökologischer Aufg...mehr

Beitrag aus Finance Office Professional
Green Controlling / 2.3 Ökologische Nachhaltigkeit unter dem Aspekt der Langfristigkeit

Definition von Nachhaltigkeit Wie bereits angemerkt wurde, wird Nachhaltigkeit – und damit auch die Dimension Ökologie – durch die weltweit akzeptierte Definition der Brundtland-Kommission im Kern als Intergenerationengerechtigkeit definiert. Vereinfacht lässt sich diese Anforderung auch als Langfristigkeit bezeichnen und kann als Sicherstellung der "Übergabefähigkeit" des Un...mehr

Kommentar aus Finance Office Professional
Bertram/Brinkmann/Kessler/M... / 2.4 Bewertung des zu konsolidierenden Eigenkapitals (Abs. 1 Satz 2)

Rz. 49 Die nach dem HGB ausschließlich zulässige Methode der Vollkonsolidierung (VollKons) für TU ist gem. § 301 HGB ebenso wie bei den IFRS die Erwerbsmethode. Mit dieser Methode wird die Übernahme im Konzernabschluss so abgebildet, als wären keine Anteile an dem TU erworben worden, sondern die einzelnen VG, Schulden, RAP und Sonderposten. Diese Abbildung entspricht somit d...mehr

Beitrag aus Finance Office Professional
Digital meets Finance by DA... / 2 Bedeutung der digitalen Ökonomie für das Controlling

Controlling hat nicht nur die Aufgabe, digitale Transformationsprozesse im Unternehmen zu unterstützen, sondern gerade durch die Digitalisierung der eigenen Abläufe und Prozesse einen wesentlichen Mehrwert zu stiften. Laut einer Studie des Internationalen Controller Vereins (ICV e. V.) beschäftigt sich gerade mal die Hälfte der befragten Unternehmen mit der digitalen Transfo...mehr

Beitrag aus Finance Office Professional
Digital meets Finance by DA... / Zusammenfassung

Primär-Ziel des Controllings ist es, wirtschaftliche Informationen frühzeitiger und qualitativ hochwertiger zur Verfügung zu stellen, um das Management bei Entscheidungsprozessen zu unterstützen. Zwei Herausforderungen kennzeichnen die digitale Transformation im Finanzbereich: Führungskräfte und Mitarbeiter benötigen das Mindset zum Change. Damit dieser gelingt, es ist unabdi...mehr

Kommentar aus Steuer Office Gold
Flick/Wassermeyer/Baumhoff/... / 7. Verrechnungspreise im Bereich des e-Business

Literatur Bächle/Lehmann, E-Business: Grundlagen elektronischer Geschäftsprozesse im Web 2.0, München 2010; Baumhoff, Die Verrechnung von Leistungen zwischen verbundenen Unternehmen mit Hilfe von Konzernumlagen, IStR 2000, 693 und 731; Ditz, Fremdvergleichskonforme Ermittlung eines Umlageschlüssels bei Konzernumlagen, DB 2004, 1949; Ditz, Praxisfall einer Verrechnungspreisprü...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Praxis-Beispiel: Menschen b... / 2. Die erste Phase oder "Scrum plus X im Geschäftsfeld Logistics Software"

Der Grundstein für mehr Agilität als Scrum wurde auf einer 2-tägigen Klausur der ca. 20 Führungskräfte aus dem Bereich Softwareentwicklung und Produktmanagement des Geschäftsfelds Logistics Software gelegt. Über dieser Konferenz standen 2 wesentliche Leitfragen: Worin besteht die seinerzeit viel bemängelte Unklarheit über strategische Ziele (Sicht der Mitarbeiter und unteren ...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Das Vorgehen – den Weg der ... / 2 Das 6-Erfolgsfaktoren-Modell

Der Grund für das Zögern, loszulegen, hängt auch stark damit zusammen, dass ein Transformationsprozess in Richtung Agilität eine komplexe Herausforderung ist. Nicht nur, dass die Transformation die unterschiedlichsten Dimensionen einer Organisation betrifft, auch ist schwer vorherzusehen, wie die Menschen in der Organisation auf einzelne Maßnahmen reagieren werden. Sich also...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Treiber für Agilität – Grün... / 1.1 Technologischer Wandel und Digitalisierung

Der Begriff, der es hinsichtlich seiner Popularität wohl mit "Agilität" am ehesten aufnehmen kann, dürfte jener der "Digitalisierung" sein. Unter diesem Begriff werden allgemein "die Veränderungen von Prozessen, Objekten und Ereignissen, die bei einer zunehmenden Nutzung digitaler Geräte" erfolgen, verstanden. Mithilfe von Informations- und Kommunikationstechnik vollzieht si...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Das Vorgehen – den Weg der ... / 2.3 Erfolgsfaktor 3: Das Team definieren

Eine weitere Frage, die in einem Transformationsprozess geklärt werden sollte, ist die nach den Rollen. In sehr großen, komplexen Transformationsvorhaben steht es außer Frage, dass ein Transformation Team benötigt wird, welches die Maßnahmen koordiniert und die Umsetzung sicherstellt. Aber braucht dieses Team eigentlich einen Transformation Owner, der analog zum Product Owne...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Praxis-Beispiel: Menschen b... / 1. Agilität – nicht ohne Grund

Um zu verstehen, auf welche Herausforderungen PTV Group mit dem Konzept Agilität antwortet, braucht es ein wenig Einblick in die jüngere Geschichte und die Kultur der Firma: Ursprünglich als ingenieursgeprägtes Spin-off einer Hochschule entstanden, verfügt PTV Group seit jeher über großartige Technologie und hervorragende Softwareengineering Skills – Produktisierung sowie of...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Unternehmensstrategie neu d... / 1 Der Kunde ist der neue Boss

Klassisch geprägte Organisationen haben oftmals rein wirtschaftliche Ziele zum Fixpunkt ihrer Strategie erkoren. Sie streben ausschließlich nach Gewinnmaximierung und geben diese auch als ultimatives Ziel aus. Umsätze steigern, Kosten minimieren, Effizienz erhöhen – der finanzielle Erfolg war schließlich die Basis für den Aufstieg der Organisation. Um diese Ziele zu erreiche...mehr

Lexikonbeitrag aus Finance Office Professional
Unternehmenskultur / 8 Erarbeitung der Sollkultur

Basierend auf den spezifischen Merkmalen der zukünftigen Ausrichtung des Unternehmens ist von den Führungskräften eine Sollkultur abzuleiten, die zum Ausdruck bringt, welche Einstellungen und Verhaltensweisen seitens der Mitarbeiter notwendig sind, um die beabsichtigten Strategien realisieren zu können. Dieses "Wunschbild" ist anhand der Sollkultur darzustellen und mit den E...mehr

Beitrag aus Finance Office Professional
Steuerung agiler Teams und ... / 4 Fazit: Agilität steigert Kundenzufriedenheit und Umsatz

Agilität ist nicht nur ein Management-Hype, sondern eine effektive Organisationsform, mit deren Hilfe Unternehmen sich für die Herausforderungen der Digitalisierung wappnen können. Das agile Projektmanagement steigert vor allem Transparenz und Flexibilität und liefert frühzeitig Ergebnisse, die mit Kunden und Endnutzern verprobt werden können. Damit wird im Endeffekt nicht nu...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Organisationsentwicklung al... / 4.4.3 Total Quality Management (TQM)

TQM zielt auf eine kontinuierliche Verbesserung der Organisation des Unternehmens ab. Erforderlich sind verbesserte Ausbildungs- und Trainingsmaßnahmen und zusätzlich werden bei TQM Unternehmenspolitik, Organisationsstruktur und technische Systeme verändert. Diese Veränderungen erfordern einen langen Atem und benötigen vier bis fünf, manchmal auch mehr. Dies widerspricht häuf...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Organisationsentwicklung al... / 2.2 Traditionelle Organisationsplanung scheitert meist

Bei der traditionellen Organisationsplanung geht man im Wesentlichen davon aus, dass durch hochqualifizierte Fachleute (oft externe Berater) eine neue Organisation entworfen werden müsse, die durch geschicktes "Verkaufen" dann ins Unternehmen eingeführt wird. Unterstützt wird diese Ansicht noch durch die Direktionsbefugnis des Arbeitgebers, nach der die Mitarbeiter auch juri...mehr

Beitrag aus Finance Office Professional
Performance Measurement von... / Literaturtipps

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Beitrag aus Finance Office Professional
Komplexitätscontrolling: Mö... / 3.2.3 Ausgestaltung der Complexity Scorecard

Die Complexity Scorecard geht über BSC hinaus Zunächst gilt es, die unterschiedlichen Perspektiven der Bewertung zu definieren. Während das Grundkonzept der BSC die klassischen finanziellen Kennzahlen um eine Kunden-, eine interne Prozess- sowie eine Lern- und Entwicklungsperspektive ergänzt, sollten die Perspektiven der Complexity Scorecard gewährleisten, dass alle relevante...mehr

Beitrag aus Finance Office Professional
Aufbau des After Sales Serv... / 7 Weitere positive Ergebnisse

… für After Sales Die Vertriebssteuerung konnte durch eine weltweite Identifikation der bestehenden Pumpenpopulation, der systematischen Erfassung neuer Pumpen ab Auslieferung und Kostentransparenz optimiert werden. Zukünftig erlaubt das Pumpen-Eqipment die vollständige Erfassung aller Informationen über Kunden und Auftrag. Zum einen durch relevante und immer aktuelle Kundenda...mehr

Beitrag aus Finance Office Professional
Controlling der Strategieum... / Literaturtipps

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Beitrag aus Finance Office Professional
Kommunikationscontrolling / 3.2.7 Aufstellung überprüfen

"Befindlichkeiten" prüfen Mit der Einführung eines Kommunikationscontrollings kommt es zu zahlreichen Veränderungen im Kommunikationsbereich. Neue Instrumente, neue Methoden, zusätzliches Know-how müssen entwickelt und eingeführt werden. Diese Änderungen können Hindernisse hervorrufen und sollten durch einen Changemanagement-Prozess begleitet werden. Überlegenswert ist außerd...mehr

Beitrag aus Finance Office Professional
Akzeptanz in Projekten scha... / 4.2 Change Management schafft geldwertes Verhalten

Wenn man Zeit für Change Management investiert – was bekommt man dann eigentlich für diese Investition, wenn man es schon nicht direkt in Geld messen kann? Change-Management-Aktivitäten sind eine Investition in die Akzeptanz bei den Betroffenen, indem sie die Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit erhöhen. Der Return on Change Management lautet "Grad an Akzeptanz und Unterst...mehr

Beitrag aus Finance Office Professional
Akzeptanz in Projekten scha... / 4.1 Change Management ist Katalysator für gesteigerte Produktivität

Katalysator Change Management Die Erfahrungen in diesem Projekt haben wieder gezeigt: Soft Skills sind gleichberechtigter Erfolgsfaktor neben der Fachkompetenz und erzielen harte Ergebnisse. Wenn beide Seiten in einem integrierten Vorgehen verbunden werden, entsteht nachhaltiger Erfolg, weil sachlich richtige Entscheidungen auf veränderungsbereite und -fähige Menschen treffen...mehr

Beitrag aus Finance Office Professional
Akzeptanz in Projekten scha... / 1 Paradigmenwechsel bei der Bewertung weicher Faktoren

Unbewusste Steuerungswirkung weicher Faktoren Will ein Controller etwas verändern, kann er das i. d. R. nicht allein, sondern benötigt die Unterstützung der Betroffenen. Sie kennen es sicher auch, dass "eigentlich" alle Argumente (= harte Faktoren) für die von Ihnen vorgeschlagene Lösung sprechen, sich aber trotzdem Widerstand (= weicher Faktor) regt. In einem solchen Fall ha...mehr

Beitrag aus Finance Office Professional
Akzeptanz in Projekten scha... / 3.1 Soziale Projektebene zielstrebig adressiert

Soziale Ebene betroffen Ein "neues Berichtswesen" mag nach einem reinen Fachprojekt klingen. Aber sobald sich für die Betroffenen (hier z. B. die Datenzulieferer und die Kunden) eine tiefer greifende Veränderung dahinter verbirgt, ist die Wahrscheinlichkeit für Widerstände sehr hoch. Denn die Veränderung erfordert von den Betroffenen letztlich, persönliches Verhalten zu änder...mehr

Beitrag aus Finance Office Professional
Akzeptanz in Projekten scha... / Literaturtipps

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Beitrag aus Finance Office Professional
Akzeptanz in Projekten scha... / 3.2.3 Widerstand auflösen: Die wichtigsten Maßnahmen

Fragen der Verantwortung, der Kommunikation, der Zusammenarbeit – das sind automatisch Fragen der Kultur, die in einer Organisation herrscht. Und es sind Themen, die eigens bearbeitet werden müssen und Zeit brauchen, weil sie sonst den erfolgreichen Fortgang des Projekts behindern. Die wesentlichen Maßnahmen waren z. B.: Verantwortlichkeiten explizit klären: Die Lösung war in...mehr

Beitrag aus Finance Office Professional
Akzeptanz in Projekten scha... / 3.4 Der Controller als Brückenbauer

Psycho-Logik beachten Am Anfang eines jeden Verbesserungsprozesses steht die möglichst offene Auseinandersetzung mit den verschiedenen erfolgsrelevanten Perspektiven – u. U. auch der offene Umgang mit schmerzhaften Rückmeldungen zur eigenen Berufsgruppe wie hier. In diesem Projekt ging es also darum, sich auch mit dem Image des Controllers auseinanderzusetzen, um vorausschaue...mehr

Beitrag aus Finance Office Professional
Sales Excellence @ SGL Carb... / 4 Change Management und Führung

Viele kleine Verbesserungen stärken das Gesamtergebnis Parallel zur Einführung verbesserter, standardisierter und dokumentierter Prozesse im Verkauf wurde mit dem Vorstand und den Führungskräften der Geschäftsbereiche die Führungs- und Berichtskultur kritisch beleuchtet. Ziel aller Veränderungen im Verkauf sollte es sein, dass jeder einzelne Mitarbeiter jeden Tag aufs Neue die...mehr

Beitrag aus Finance Office Professional
Moderne Konzernplanung: Top... / 12 Fazit

Der Artikel beschreibt drei wesentliche Hebel, mit denen die Konzernplanung weiterentwickelt werden kann: den vorangeschalteten Top-down-Zielsetzungsprozess ("Frontloading"), die Fokussierung auf wesentliche, geschäftsmodellspezifische Treiber in der Planung und die Unterstützung des Prozesses durch moderne Planungssoftware (vgl. Abb. 7). Abb. 7: Handlungsfelder für eine effi...mehr

Beitrag aus Finance Office Professional
Digitale Transformation und... / 2.3.4 Pathfinder

Innovation als Hauptaufgabe Die Chancen technischer Veränderungen sind vielfältig, und das Target Picture "Controlling 2025" drückt aus, dass die BASF das Controlling in einer führenden Rolle sieht, um diese Potenziale im kaufmännischen Bereich zu heben. Die hierfür notwendige ausgeprägte Innovationsorientierung, technisches Verständnis und statistische Kenntnisse sind nicht...mehr

Beitrag aus Finance Office Professional
SAP S/4HANA: Neue Funktione... / 4.2 Herausforderungen bei der Implementierung

Erste Erfahrungen mit der neuen Technologie sammeln Um nicht gleich diejenigen Systeme umzustellen, auf denen kritische Geschäftsprozesse laufen, wie bspw. der Monatsabschluss, empfiehlt es sich, erste Erfahrung mit der neuen Datenbanktechnologie HANA bei der Umstellung anderer SAP-Systeme zu sammeln. Dabei hat es sich bspw. bewährt, das auf SAP BW basierende bestehende Data ...mehr

Beitrag aus Finance Office Professional
Moderne Konzernplanung: Top... / 4 Strategieübersetzung und Zielsetzung auf Business-Unit-Ebene

Schritt 1: Übersetzen des strategischen Ambitionsniveaus Vor dem Target Setting muss das in der Unternehmensstrategie verabschiedete Ambitionslevel für das Folgejahr in quantitative Zielwerte übersetzt werden. Hierzu werden Wachstumsziele genauso verwendet wie zu erwartende Effekte aus verabschiedeten Maßnahmen und Programmen. Diese strategischen Ziele können z. B. ein Wachs...mehr

Beitrag aus Finance Office Professional
Integrierte Unternehmensste... / 3.1 Das Unternehmen

Paradigmenwechsel in der betrieblichen Altersvorsorge Unter dem Namen SOKA-BAU sind die Zusatzversorgungskasse des Baugewerbes AG (ZVK) sowie die Urlaubs- und Lohnausgleichskasse der Bauwirtschaft (ULAK) in der Rechtsform eines wirtschaftlichen Vereins nach § 22 BGB tätig. Die von diesen zwei Institutionen durchgeführten Sozialkassenverfahren basieren traditionell auf kollekt...mehr

Beitrag aus Finance Office Professional
Controllingorganisation im ... / 3.1 Komponenten eines Target Operating Models

Erarbeitung des Target Operating Models anhand von 5 Modulen Um ein umfassendes und schlüssiges Controlling Target Operating Model zu konzipieren, sind verschiedene Aspekte zu berücksichtigen, die sich in den folgenden fünf Modulen zusammenfassen lassen: Modul 1: Übergreifende Vision & Leitplanken Anhand der Unternehmensziele ist ein konkretes Leitbild für das Controlling zu d...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Muss HR sich neu erfinden? / 4 Change The Business: Diversity-Flexibilisierung

4.1 Diversity Diversity, oftmals mit Vielfalt übersetzt, wird mittlerweile als wirtschaftlicher Erfolgsfaktor für Organisationen betrachtet. Unternehmen und öffentliche Einrichtungen profitieren von einer Unternehmenskultur, die alle Beschäftigtengruppen in einer Belegschaft anerkennt und fördert –unabhängig von Geschlecht, Rasse, Nationalität, ethnischer Herkunft, Religion o...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Muss HR sich neu erfinden?

Zusammenfassung Überblick Globalisierung, Technologisierung und Demografie sind einige der wichtigsten Megatrends, denen die Unternehmen sich aktuell stellen. Human Ressource Management (HRM) hat eine große Chance, diese Herausforderungen strategisch zu begleiten (Run The Business) und in diesen notwendigen Veränderungsprozessen eine bedeutende Rolle spielen (Change The Busin...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Muss HR sich neu erfinden? / 1 HR-Rollenmodell

Zunächst der Versuch einer Begriffsklärung: Was verstehen wir unter Human Ressource Management? Alle geplanten und gesteuerten Aktivitäten einer Organisation zur Gestaltung der Beziehung zwischen Mitarbeiter und Organisation, um die Ziele der Organisation zu erreichen und den Mitarbeitererwartungen gerecht zu werden. Dabei bestimmen die Megatrends aktuell schon die Herausfor...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Muss HR sich neu erfinden? / Zusammenfassung

Überblick Globalisierung, Technologisierung und Demografie sind einige der wichtigsten Megatrends, denen die Unternehmen sich aktuell stellen. Human Ressource Management (HRM) hat eine große Chance, diese Herausforderungen strategisch zu begleiten (Run The Business) und in diesen notwendigen Veränderungsprozessen eine bedeutende Rolle spielen (Change The Business). In diesem...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Muss HR sich neu erfinden? / 4.1 Diversity

Diversity, oftmals mit Vielfalt übersetzt, wird mittlerweile als wirtschaftlicher Erfolgsfaktor für Organisationen betrachtet. Unternehmen und öffentliche Einrichtungen profitieren von einer Unternehmenskultur, die alle Beschäftigtengruppen in einer Belegschaft anerkennt und fördert –unabhängig von Geschlecht, Rasse, Nationalität, ethnischer Herkunft, Religion oder Weltansch...mehr