Fachbeiträge & Kommentare zu Change Management

Was sind die Merkmale, die die Gestaltung und Umsetzung von Veränderungen oft so schwierig machen? 1.1.1 Handeln in Unbestimmtheit Auch wenn der Begriff "Change Management" anderes vermuten lässt: Organisatorische Veränderungsprozesse lassen sich nicht managen im Sinne einer kausal-linearen Beeinflussung von Personen und Geschehnissen. Sie halten sich an keinen exakten Fahrpla...mehr

Auch wenn der Begriff "Change Management" anderes vermuten lässt: Organisatorische Veränderungsprozesse lassen sich nicht managen im Sinne einer kausal-linearen Beeinflussung von Personen und Geschehnissen. Sie halten sich an keinen exakten Fahrplan. Man muss handeln, obwohl sich vieles erst im Zuge des Prozesses klären wird. Wer sich auf den Weg der Veränderung macht, muss a...mehr

Als Treiber der Veränderung sind die Führungskräfte gefordert. Um in der Führungsmannschaft ein möglichst einheitliches Bewusstsein zu den Herausforderungen und Zielen des mentalen Umbruchs zu entwickeln sowie die Identifikation mit der Art, Form und den Spielregeln des Vorgehens zu erhöhen, ist es wichtig, in gemeinsamen Workshops das Unternehmen in den Szenarien "Gestern",...mehr

Fast täglich erfährt man aus den Medien, dass wieder ein Unternehmen bereit sei, sich der Herausforderung Digitalisierung zu stellen. Was so erfrischend innovativ klingt, ist als Veränderungsprogramm nicht so einfach zu bewerkstelligen: Unternehmen müssen sich auf disruptive Innovationen einstellen, die bestehende Geschäftsmodelle in Frage stellen und neue Geschäftsmodelle mi...mehr

Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand. Wandel bewirkt Verunsicherung, weil gewohnte und geregelte Handlungs- und Interessenfelder durcheinandergebracht werden. Sich an das Neue zu gewöhnen, ist schwierig: Man fühlt sich inkompetent und überfordert. Typische Formen von Widerstand sind: Gleichgültigkeit, Dienst nach Vorschrift, Ohne-mich-Einstellung Resignation, Innere Kündig...mehr

Kein Veränderungsprozess gleicht dem anderen – jeder erfordert seine eigene Dramaturgie. Steht konsequente Sanierung zur Sicherung des Überlebens an, bleibt kaum Zeit für tiefgreifende Lernprozesse. Handeln auf einer stark betriebswirtschaftlich geprägten Ebene, harte Schnitte, hoher Druck auf die Veränderung und konsequente Top-Down-Steuerung sind dann zentrale Merkmale des ...mehr

Um den individuellen Bezug und damit die Diskussionsbereitschaft der Führungskräfte und Mitarbeitenden zu fördern, ist der fortlaufende Bezug zur alltäglichen Unternehmenspraxis erforderlich. Je konkreter und je typischer für das Unternehmen die Themen des jeweiligen Veränderungsprozesses transparent dargestellt werden, desto anschlussfähiger ist die Veränderung in einer Org...mehr

Wir Menschen lernen aus den Erfahrungen der eigenen Bewegung und den Berührungen mit der Umwelt. Diese Selbstlern- und Selbsterneuerungsfähigkeit wird auch für Organisationen überlebensnotwendig werden. Dazu braucht es Sensoren für Impulse: Feedbacksysteme, Datenanalysen, Szenarien-Entwicklung. Die Selbstbeobachtung der Organisation wird zum eigentlichen Motor der Entwicklun...mehr

Die Vorgehensweise sollte nicht in ein festgefügtes Korsett gepresst werden. Die Wege müssen offen sein für Ausprobieren, Neuentwicklungen, Umorientierungen. Der reflexive kommunikative Diskurs ist als kontinuierlicher Begleitprozess zu institutionalisieren. Regelmäßige Feedbackschleifen mit den relevanten Stakeholdern können Anregungen liefern, auch wenn sie Irritationen au...mehr

Für mentale Programme und kulturelle Prägungen gibt es leider keinen Reset Button. Diesen Wandel zu bewirken, ist ein Geduldsspiel. Viele Veränderungsinitiativen in Unternehmen bleiben zu sehr an der Oberfläche. Statt sorgfältiger Diagnose werden Parolen ausgegeben. Dabei kommt es auf die ausreichende Tiefe der Veränderungen an, wenn Transformation gelingen soll. Handlungsge...mehr

Organisatorische Umbauten sind Eingriffe in Systeme, die bildlich gesprochen "bei laufendem Motor" geschehen. Während die Veränderung stattfindet, läuft gleichzeitig das Alltagsgeschäft, müssen Produkte hergestellt und verkauft, Dienstleistungen am Kunden erbracht, Marketing betrieben, Prozesse durchgesteuert werden. Change Management erfordert deshalb stets, eine gekonnte B...mehr

Überblick Der Wandel gewinnt an Komplexität. Waren Veränderungsprojekte noch Mitte des vorigen Jahrhunderts zeitlich begrenzte Eingriffe in die kontinuierliche Unternehmensentwicklung, standen sie spätestens in den 90er Jahren bereits auf dem Dauerspielplan der Unternehmen. Seither haben die Dynamik der technologischen Entwicklung und die Herausforderungen globalisierter Mär...mehr

Nicht nur die Technologie und der Bezug nach Außen ändern sich – die Organisation muss neu modelliert werden. Was ersetzt Hierarchie bei Entscheidungen, was hält fach- und funktionsübergreifende Projektgruppen zusammen? Der Wandel der Kultur und mentalen Modelle ist keine ausschließliche Frage der Qualifizierung und des Trainings, sondern ist in der nachhaltigen Auseinanders...mehr

Mentale Veränderungsprozesse lassen sich nicht linear planen. Gerade weil Vieles noch nicht im Detail und zeitlich genau erfasst werden kann, ist es wichtig, eine Step-by-Step-Herangehensweise zu entwickeln, die in sich reversibel ist. Eine Road-Map beschreibt eher die Leitplanken, an denen sich der Weg orientieren sollte, lässt aber Abzweigungen zu, die den Prozessverlauf e...mehr

Unternehmen sind in unterschiedlichem Maße von der Digitalisierung betroffen. Die Auswirkungen auf das eigene Unternehmen sollten genau verstanden werden, um eine Digitalisierungsstrategie mit Blick auf das Machbare zu formulieren. Deshalb sollte sorgfältig überprüft werden, wo Bestehendes und Bewährtes sinnvoll erhalten, wo aber auch Hinderliches rigoros überwunden werden m...mehr

Veränderungsprozesse verändern vertraute Gewohnheiten. Sie sind unbequem, weil man die "Komfortzone" verlassen und sich auf Neues, noch nicht Überschaubares einlassen muss. Dies macht Menschen unsicher, weil sie nicht wissen, was auf sie zukommt. Dies macht Menschen ärgerlich, weil gewohnte Wege plötzlich verbaut und gewachsene Beziehungen vielfach blockiert sind. Sie reagie...mehr

In Anbetracht der stetig wachsenden Umfelddynamik stellt sich für Unternehmen die Frage, wie sie die optimalen Rahmenbedingungen für eine schnelle Anpassung an neue Chancen bzw. Herausforderungen ihres Umfelds schaffen können. Appelle an die Belegschaft, agiler zu handeln, flexibler zu arbeiten oder innovativer zu denken, sind nicht ausreichend. Menschen handeln entsprechend...mehr

Mit zunehmenden Anforderungen an die Veränderungsfähigkeit der Organisation steigen auch die Anforderungen an die Veränderungskompetenz des Top-Managements, des mittleren Management und der Mitarbeiter. Wichtige Felder für die Kompetenzentwicklung des Top-Managements sind: Reflexion der eigenen Leitungsrolle in Veränderungsprozessen Sensibilisierung für kulturelle Dimensionen ...mehr

Die Entwicklung der Unternehmensstrategie, die Übersetzung der Strategie in Finanz- und Maßnahmenpläne sowie die Steuerung der Strategieumsetzung haben einen wesentlichen Einfluss auf die Veränderungsfähigkeit der Organisation. In Abhängigkeit ihrer Ausgestaltung sperren diese Managementprozesse die Organisation in ein Korsett, das wenig Spielraum für flexible Kursabweichung...mehr

Das hohe Veränderungstempo des Unternehmensumfelds verlangt von Unternehmen, dass sie sehr nahe am Markt und eng abgestimmt mit ihren Partnern sind, um schnell auf neue Rahmenbedingungen reagieren zu können. Kunden und Partner werden vermehrt sogar in die eigene Wertschöpfungskette integriert (z.B. Uber, Airbnb, Upwork). Das Denken in Unternehmensgrenzen weicht dem Denken in...mehr

Im Finanzwesen spricht man von der Eröffnungsbilanz – wenn man ein neues Geschäft beginnt. Auch dem Wandel in Umbruchsituationen kann dies nicht schaden. Bevor man sich auf den Weg begibt, empfiehlt es sich zu prüfen, wo man steht. Dies umfasst, im Lichte der Herausforderungen der Digitalisierung betrachtet, auch das kulturelle Inventar. Hier geht es um die mentalen Erforder...mehr

Je nach der Aufgabenstellung sind unterschiedliche Arten der Leistungsfähigkeit und Denkweisen erforderlich. Die sogenannte taktische Leistungsfähigkeit ist entscheidend für die erfolgreiche Erreichung eines Ziels nach einem definierten Plan mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen. Die adaptive Leistungsfähigkeit zeigt sich beim Hinterfragen bestehender Ziele bzw. Pläne u...mehr

Der Begriff Organisationsentwicklung wird oftmals synonym für andere Konzepte des geplanten organisatorischen Wandel verwendet. Obwohl hier auf den ersten Blick Gemeinsamkeiten erkennbar sind, handelt es sich dabei um eigenständige Konzepte, die inhaltlich zwar Schnittmengen mit der Organisationsentwicklung aufweisen, jedoch unterschiedlich historisch gewachsen und akzentuie...mehr

In einer Zeit, in der permanente Veränderungen und ständig zunehmende Komplexität den Ton angeben, sind Führungskräfte ganz besonders gefordert. Digitalisierung, agiles Arbeiten, neue Teamstrukturen und Projektarbeit bestimmen das Bild in unseren Unternehmen. In vielen Bereichen entbrennt ein Kampf um die guten Arbeitskräfte. Mitarbeiter mit einem hohen Grad an Selbststeueru...mehr

Organisationsentwicklung ist ein Prozess, der in vier Phasen abläuft: Vorphase Zunächst wird ein Veränderungssignal wahrgenommen, z. B. ein Marktanteilsverlust, der zu einem Veränderungsbedürfnis führt. Danach erfolgt die Kontaktaufnahme zu einem Change Agent. Dieser sollte – wenn der Prozess erfolgreich ablaufen soll – unbedingt von allen Beteiligten akzeptiert werden. Bereit...mehr

Die Fähigkeit zur Transformation ist eine zentrale Grundbedingung.[1] Damit verbunden verfügen transformative Organisationen über Instrumente, Prozesse sowie Freiräume, mit denen implizites, personengebundenes Wissen gehoben, analysiert und geteilt wird. Dabei gefordert sind v. a. emotionale Intelligenz, Urteilsvermögen und die Fähigkeit, kreatives Denken zu fördern (vgl. Ta...mehr

Corona hat seine guten sowie schlechten Seiten. Zum einen wurde der Unternehmensalltag auf den Kopf gestellt, zum anderen aber auch Veränderungsprozesse beschleunigt. Gerade die Luftfahrtbranche war massiv betroffen. Welche Auswirkungen die Pandemie auf die Flughafen Zürich AG hatte und wie das Controlling in dieser Krisenzeit agierte hat, wird im Folgenden durch das Intervi...mehr

Der neue Planungsprozess Der Betrachtungszeitraum untergliedert sich in drei Fragmente: IST2 (hell), IST1 (dunkel) und Forecast (schraffiert). Grundsätzlich werden 36 Monate betrachtet. Dieser Rahmen bewegt sich quartalsweise fort. In Abb. 2 ist beispielhaft der Zeitpunkt Q4 2020 rot umrahmt. Zu diesem Zeitpunkt wurden die IST Werte aus 2019 und 2020 betrachtet: Quartal zu Qu...mehr

Durch den dargestellten Umfang von Beyond Budgeting ergibt sich ebenfalls eine Vielzahl möglicher Implementierungspfade. Ein pragmatischer Ansatz, um sich Beyond Budgeting zu nähern, ist die Separierung von drei wichtigen Funktionen der Unternehmenssteuerung, die in vielen Organisationen von der traditionellen Budgetierung wahrgenommen werden. Dieser Ansatz (vgl. Abb. 1) hat...mehr

In diesem Praxisbericht wird die transformatorische Änderung des Supply-Chain-Modells der Q-Gruppe beschrieben. Dieses mehrjährige Projekt betraf zwar in erster Linie Prozesse, Strukturen und Verantwortlichkeiten in der Supply-Chain-Organisation des gesamten Q-Konzerns. Aber insbesondere aus Verrechnungspreissicht waren in diesem Zuge zahlreiche grundlegende Fragen zu beantw...mehr

Autoren: Jörg Hanken, Isabel Ruhmer-Krell, Ron Dorward Aus den folgenden Gründen sind Funktionsverlagerungen für internationale Firmengruppen von erheblicher Bedeutung: Aus strategischen, geschäftspolitischen und/oder betriebswirtschaftlichen Gründen sind Unternehmen zumeist gezwungen, bestimmte Teile ihrer Wertschöpfungskette in das Ausland zu verlagern. Zum einen mag der Druc...mehr

Wie können nun Controller als Business Partner durch die Übernahme der Rolle eines "OKR-Professionals" einen positiven Wertbeitrag und eine wertvolle Unterstützung des Managements leisten im Rahmen der agilen Strategieumsetzung? Als Business-Partner verfügen Controller neben hohen Fach- und Methoden-Kompetenzen über ein fundiertes Geschäftsverständnis, ausreichend Sozialkompe...mehr

Auch bei dem Rahmenwerk für die agile Strategieumsetzung mit Objectives & Key Results existiert diese zentrale und erfolgskritische Rolle. Allerdings finden sich in der Praxis zahlreiche unterschiedliche Bezeichnungen für diese Rolle wie z. B. "OKR-Professional" oder "OKR-Master" (in Anlehnung an den Scrum Master) bzw. "OKR-Champion" etc.[1] Warum nimmt der OKR-Professional e...mehr

Um OKR erfolgreich im Unternehmen und seinen verschiedenen Leistungsebenen bzw. Organisationseinheiten einzuführen und umzusetzen, bedarf es einer zentralen Verantwortlichkeit – ein OKR Master gilt an dieser Stelle als wesentlicher Bestandteil und ist maßgeblich in die OKR-Methode einzubinden. Bereits im Rahmen der Einführung von OKR in einem Unternehmen trägt ein OKR Master ...mehr

Der Wandel in der modernen Arbeitswelt macht auch vor Finanzorganisationen nicht halt. Immer mehr Tätigkeiten werden digitalisiert, die Automatisierung von Prozessen verändert die Berufsbilder in den Finanzteams. Die Einführung agiler Arbeitsweisen im Finance und Controlling erfordert nicht nur den Aufbau neuen Methodenwissens. Vielmehr erfordern auch bestehende Abhängigkeite...mehr

Die gemäß dem Drei-Achsen-Modell durchgeführte Status Quo-Analyse der Informationsarchitektur sowie die Analyse von Schwachstellen und Ineffizienzen offenbarten wichtige Erkenntnisse für die Zukunft der Finanzabteilung des mittelständischen Unternehmens. Insbesondere bei Betrachtung der Informationstypen sowie -aufgaben ergab sich, dass zu viele Berichte manuell in Excel erf...mehr

Ziel des Transformationsprojekts war es, die Controlling- und Finanzabteilung eines mittelständischen Unternehmens so zu transformieren, dass diese zukunftsfähig gestaltet ist und somit auf ein sich stark veränderndes Unternehmens- und Anforderungsumfeld reagiert werden kann. Mithilfe umfassender Analysen des Drei-Achsen-Modells, der Ausrichtung anhand des Informations- und ...mehr

Agile Arbeitsweisen neu im Unternehmen oder in einem Bereich einzuführen, bedarf einiger Planung und Weitsicht. Auch wenn durchaus die Möglichkeit besteht, das ganze Unternehmen auf einmal auf neue Arbeitsweisen umzustellen, hat sich in der Praxis bewährt, die Einführung inkrementell zu gestalten. Dadurch ergibt sich auch die Möglichkeit, verschiedene Ansätze zu pilotieren u...mehr

Rz. 140 Investoren, Unternehmen, politische Entscheidungsträger, Wissenschaftler und Medien nutzen die CDP-Daten, um sich über klimarelevante Daten und Strategien von Unternehmen zu informieren. Investoren verwenden diese Daten u. a. zur Bewertung langfristiger Chancen und Risiken ihrer Portfoliounternehmen, zur Festlegung ihrer Investmentstrategie, zur Entwicklung von Anlag...mehr

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Funktionen: Recruiting – Personalentwicklung – Unternehmenskultur & Change Dem Personalwesen (CHRO in Abb. 11) kommt zumeist eine hohe Bedeutung bei der Verantwortung sozialer Themen zu. Insbesondere die Berücksichtigung von Nachhaltigkeit im Employer Branding, die Attraktivitätssteigerung des Unternehmens für Talente auf dem Arbeitsmarkt sowie das Thema Chancengerechtigkeit,...mehr

Servitization beinhaltet den vollständigen Transformationsprozess, in dem sich ein produktorientiertes Unternehmen schrittweise zu einem Anbieter von Geschäftsmodellen mit kundenzentrierten Lösungen wandelt. Dieser Prozess vollzieht sich dabei nicht automatisch, sondern muss entsprechend gestaltet und durch das Controlling unterstützt werden. Die mit dem Transformationsproze...mehr

Um die sich ändernden Aufgaben und Rollen im Controlling zu beschreiben, wird Bezug auf das in Abb. 2 beschriebene Wachstumsmodell und die daraus abgeleiteten Transformationsschritte genommen. Der Change vom Produktfokus hin zu einem Fokus auf die Kundenbedarfe, erfordert die Kompetenz, Services zu entwickeln und zu erbringen. Der Internationale Controller Verein sieht fünf ...mehr

Wie eingangs erwähnt, ist die Servitization durch einige neue Rollenbilder des Controllers geprägt. Das nachfolgende Chart verbindet Kompetenzen mit den Rollenbildern. Die Farben zeigen, welche Bedeutung die jeweilige Kompetenz für das entsprechende Rollenbild hat (rot = geringe Bedeutung, gelb = mittlere Bedeutung, grün = hohe Bedeutung): Abb. 27: Kompetenzmodell Controlling...mehr

Wie haben Sie das Projekt organisiert? Wie wurde das Team zusammengestellt? Welche Tools setzen Sie ein? Dr. Hufnagel: Organisatorisch haben wir neue Strukturen aufgebaut: Bis dato war das Nachhaltigkeitsreporting im Konzern in verschiedenen Abteilungen verteilt – in der Umweltabteilung, bei Investor Relations – und es gab ein ...mehr

"[Uns] ist es ein besonderes Anliegen, unsere Umwelt und die soziale Gemeinschaft durch eine nachhaltige und ökologisch verträgliche Wirtschaftsweise für die nächsten Generationen zu erhalten", so heißt es in einem Leitbild eines Unternehmens, das sich als ökologisch, sozial und erfolgreich positioniert. Weiter heißt es: "Unsere gemeinsamen Anstrengungen und konsequente Umse...mehr

Klassischerweise rufen Vorstände bzw. Geschäftsführungen betriebliche Veränderungsprozesse aus und treiben diese voran. So auch beim Thema Nachhaltigkeit bzw. Corporate Sustainability.[1] Und da gibt es aus Change-Sicht eine wichtige Regel. Solange es auf dieser Ebene keinen wirklichen Treiber und Promotor für den Wandel gibt, geht einem Change-Prozess schnell die Luft aus. ...mehr

CO2-neutrale Reisen, Investitionen in Klimaschutzprojekte, Plastik vermeiden, erneuerbare Energien? Was genau soll Nachhaltigkeit im Unternehmen umfassen? Wen und was muss bzw. soll es betreffen? Die Beantwortung dieser Frage ist am Anfang ein zentraler Schritt für ein Unternehmen. Jedes Unternehmen muss diese individuell für sich selbst beantworten. Es gilt, ein gemeinsames ...mehr

Eine wesentliche Auswirkung von Produktionsprozessen und den ihnen vorgelagerten und nachgelagerten Prozessen auf unsere Umwelt stellt unbestritten der CO2-Ausstoß dar. Noch vor 10 Jahren habe ich mich hier um vorsichtige Formulierungen bemüht, wenn es um den Zusammenhang zwischen CO2-Ausstoß und der Erhöhung der Temperatur auf der Erde ging. Inzwischen wird dieser von niema...mehr

Über externe digitale Schnittstellen verschickt die Buchhaltung Daten an Partner außerhalb des Unternehmens. Gleichzeitig erhält sie von diesen digitale Daten, die ebenso digital weiterverarbeitet werden. Die Qualität der Arbeitsergebnisse in der Buchhaltung basiert auf der Qualität der eingesetzten Daten. Damit bestimmt der externe Partner, wie exakt und fehlerfrei die Buch...mehr