Fachbeiträge & Kommentare zu Analytics

Die Digitalisierung ist gerade für HR-Organisationen ein zentraler Ansatzpunkt für Effizenzgewinne. Anwendungsfelder und Aufgaben der Digitalisierung sind: Automatisierung von Prozessen, vor allem in administrativen Aufgaben und insbesondere im Bewerbungsprozess (Strategische) Datenanalyse und Entscheidungsfindung über HR-Analytics und vorausschauende Analysen Mitarbeiterentwick...mehr

Die HR-Organisation kann eine Vielzahl von Aufgaben wahrnehmen. Die HR-Aufgaben werden im unternehmerischen Sprachgebrauch auch als HR-Dienstleistung, HR-Aufgabe oder HR-Produkt im HR-Produktportfolio bezeichnet. Die Aufgaben zielen darauf ab, durch passende Initiativen die Menschen im Unternehmen für ihre Aufgaben zu befähigen. Grundsätzlich besteht die Möglichkeit, über ein...mehr

Nach § 87 Abs. 1 BetrVG steht dem Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht zu, soweit keine gesetzliche oder tarifliche Regelung besteht. Bei der Einführung von KI-Systemen sind folgende Regelungen besonders relevant: § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG: Zunächst steht dem Betriebsrat ein Recht auf Mitbestimmung bei der Einführung und Anwendung von technischen Einrichtungen zu, die dazu best...mehr

Rz. 71 Nach § 75 Abs. 2 BetrVG sind Arbeitgeber und Betriebsrat zum Schutz der freien Entfaltung der Persönlichkeit des Arbeitnehmers verpflichtet. Diese Verpflichtung stellt eine Schranke sowohl für ihre Regelungsbefugnis als auch für den Inhalt der von ihnen getroffenen Regelungen, z. B. in Betriebsvereinbarungen, dar.[1] Die in § 75 Abs. 2 Satz 1 BetrVG normierte Schutzpf...mehr

Vor allem große Unternehmen verfügen oft über enorme Datenmengen mit großem Potenzial für den wirtschaftlichen Nutzen. Zwar bieten die verarbeitenden Systeme i. d. R. schon umfangreiche Auswertungsmöglichkeiten. Diese sind jedoch meist sehr spezifisch vorprogrammiert. Eine KI-basierte Big-Data-Analyse hingegen ist in der Lage, für Menschen schwer erkennbare bzw. schwer vorhe...mehr

Kaplan und Norton stellten die BSC erstmalig in den 1990er Jahren vor. Neben finanziellen Kennzahlen werden relevante, nicht finanzielle Messgrößen zur Steuerung genutzt. Bewährt hat sich die Betrachtung vier verschiedener Perspektiven, wobei diese auch angepasst und erweitert werden können (z. B. um die Perspektive auf Nachhaltigkeit): Finanzwirtschaftliche Perspektive mit B...mehr

Je stärker sich Arbeit fragmentiert, desto weniger tauglich sind Jobs als Bezugsgröße. Der Begriff "Job" war eine Erfindung der Industriegesellschaft: Er fasste Aufgaben, Verantwortung und Qualifikationen zu einer stabilen Einheit. In der digitalisierten Ökonomie zerfällt diese Einheit. Aufgaben verschieben sich, werden neu kombiniert oder automatisiert, Fähigkeiten entstehe...mehr

Um Fähigkeiten messbar zu machen, benötigen Organisationen ein übersichtliches Steuerungssystem, das Inputs, Durchläufe, Outputs und Outcomes verbindet. Eine Capability-Scorecard tut genau das. Sie ordnet, welche Faktoren zu welchen Ergebnissen führen. Der Input beschreibt Talente, Diversität, Lernbudgets und verfügbare Skills. Der Throughput erfasst die Prozesse wie interne...mehr

Traditionelles Benchmarking vergleicht Rollen, Gehälter oder Strukturen. Capability Analytics vergleicht Lernprozesse. Es fragt nicht, wie etwas derzeit organisiert ist, sondern wie anpassungsfähig die Organisation insgesamt ist. Dabei werden drei Ebenen unterschieden: Individuelle Skills Organisationale Capabilities Dynamic Capabilities Dynamic Capabilities bezeichnet die Meta-...mehr

Skill Velocity misst den Aufbau relevanter Fähigkeiten über einen definierten Zeitraum. Transformation Speed erfasst, wie schnell Strukturen, Prozesse und Rollen an veränderte Bedingungen angepasst werden. Learning Agility zeigt, ob Wissen aus Projekten in neue Kontexte übertragen wird. Zusammen bilden sie ein Frühwarnsystem für Erneuerungsfähigkeit. Wenn Skill Velocity sink...mehr

Die beste Governance nützt nichts, wenn sie nicht kulturell getragen wird. Lernen braucht eine Umgebung, in der Fragen wichtiger sind als Antworten. Es verlangt Führung, die Unsicherheit aushält und Wissen teilt. In der Praxis zeigt sich Reife daran, wie offen Menschen über Irrtümer sprechen. In lernenden Organisationen werden Fehler nicht versteckt, sondern dokumentiert und...mehr

Capability Analytics und Fairness bilden die Brücke zur Antizipation. Wer versteht, welche Fähigkeiten eine Organisation stark machen und wie gerecht Systeme funktionieren, kann besser vorhersagen, wohin sich Arbeit entwickelt. Lernen und Fairness gehören zusammen. Ohne Gerechtigkeit kein Vertrauen, ohne Vertrauen kein Lernen. Antizipation baut auf dieser Basis auf. Sie ist d...mehr

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Die Reporting-Praxis leidet unter einem folgenschweren Missverständnis: Effektives Management-Reporting = optimale Datenvisualisierung. Gestaltet mit allem, was Power BI, SAC & Co. technisch hergeben und orientiert an modernen Informationsdesign-Konzepten wie z. B. den Arbeiten von Stephen Few[1], Ben Shneiderman[2], dem MAD-Modell[3] oder den IBCS-Standards[4]. Das alles is...mehr

Die Digitalisierung verändert das Kennzahlenmanagement grundlegend – sowohl hinsichtlich der technischen Möglichkeiten als auch der Steuerungslogik. Durch die zunehmende Verfügbarkeit von Daten und leistungsfähigen Analysesystemen werden Echtzeit-KPIs und datengetriebene Entscheidungsfindung möglich. Unternehmen können heute Kennzahlen rascher, aktueller und in größerem Deta...mehr

Mit jeder Prognose wächst auch die Pflicht zur Erklärung. Wer sich auf KI stützt, muss zeigen können, warum sie funktioniert. Workforce Analytics 2.0 verbindet deshalb 3 Ebenen: Evidenz – die statistische Grundlage, auf der Muster erkannt werden, Urteil – die menschliche Einordnung dieser Muster, Verantwortung – die Governance, die sicherstellt, dass Urteile fair und nachvollzi...mehr

7.1 Ein Ordnungsrahmen mit Doppelwirkung Der EU AI Act gilt als Meilenstein europäischer Technologiepolitik. Er schafft erstmals klare Grenzen und Zuständigkeiten, wo zuvor nur Prinzipien galten. Damit bringt er Ordnung in ein Feld, das jahrelang von Ambiguität, Schnellschüssen und Vertrauensverlust geprägt war. Doch derselbe Ordnungsrahmen, der Sicherheit schafft, kann auch I...mehr

2.1 Der EU AI Act – Rechtlicher Kompass einer neuen Verantwortungskultur Mit der Verordnung (EU) 2024/1689 – dem AI Act – führt Europa das erste umfassende Gesetz zur Regulierung von Künstlicher Intelligenz ein. Sein Prinzip ist klar: Je höher das Risiko für Grundrechte oder Sicherheit, desto strenger die Pflichten. Für die Personalarbeit bedeutet das einen Wendepunkt. Nach A...mehr

3.1 Das Black-Box-Dilemma Je komplexer KI-Systeme werden, desto schwieriger ist nachzuvollziehen, wie sie zu einem Ergebnis gelangen. Tiefe neuronale Netze verarbeiten Millionen von Parametern und liefern Entscheidungen, deren innere Logik für den Menschen unsichtbar bleibt. In der Personalpraxis wird diese Intransparenz schnell zum Problem, denn wer beurteilt wird, hat Anspr...mehr

4.1 Vom Jobkatalog zur Skill-Architektur Über Jahrzehnte war die Stellenbeschreibung das Rückgrat der Personalarbeit. Sie definierte Aufgaben, Zuständigkeiten und Vergütung und bildet damit ein stabiles Ordnungssystem für eine Welt, die Stabilität kannte. Doch in dynamischen Märkten wird dieses System zum Bremsklotz. Technologien, Geschäftsmodelle und Rollen verändern sich sc...mehr

1.1 Vom Rückblick zur Vorausschau Über Jahrzehnte war HR-Analytik das Rückspiegel-Instrument der Personalsteuerung. Kennzahlen zeigten, wie viele Mitarbeiteraustritte, Trainingsstunden oder Neueinstellungen es gab. Diese präzisen, aber vergangenheitsfixierten Zahlen erzählten, was passiert war, nicht warum. Mit dem Einzug von Machine Learning und generativer KI ändert sich der...mehr

6.1 Governance als Designfrage Die Digitalisierung der Personalarbeit verlangt neue Formen von Steuerung. Klassische Linienorganisationen stoßen an ihre Grenzen, sobald KI-Systeme, Datenschutz, Ethik und Recht ineinandergreifen. Entscheidungen entstehen nicht mehr in einer Abteilung, sondern in Netzwerken von Verantwortung. Das Operating Model 2030+ beschreibt diese neue Archi...mehr

5.1 Die neue Grenzlinie zwischen Analyse und Würde Künstliche Intelligenz kann Daten lesen, Muster erkennen und Entscheidungen vorbereiten. Doch sobald sie über Menschen urteilt, stößt sie an eine Grenze "Würde des Menschen", die keine Technologie überschreiten darf. Der europäische AI Act zieht diese Grenze klar. Anwendungen, die biometrische Kategorisierung, Emotionserkennun...mehr

Der Übergang von Job- zu Skill-Logik verändert die DNA der Organisation. An die Stelle hierarchischer Strukturen tritt eine lernende Architektur, in der Fähigkeiten das Betriebssystem bilden. Workforce-Analytics-Systeme werden zu kognitiven Karten der Wertschöpfung. Sie zeigen, wo Wissen entsteht, wie es sich bewegt und wo es versiegt. Führungskräfte steuern nicht mehr über F...mehr

Die nächste Entwicklungsstufe liegt in der Auswertung von Kollaborationssignalen. Daten aus Tools wie Slack, Microsoft Teams oder Jira zeigen, welche Fähigkeiten tatsächlich angewendet werden. Häufigkeit, Projektdauer oder Themencluster liefern wertvolle Hinweise, welche Kompetenzen im Alltag relevant sind. Diese Analysen dürfen jedoch nicht zur Überwachung verkommen. Sie gel...mehr

Wo Skills sichtbar werden, entstehen neue Formen von Bewertung. Jede Analyse hat potenzielle Folgen z. B. für Karrierewege, Beurteilungen oder Vergütung. Deshalb gilt auch hier: Transparenz ist Bedingung, nicht Kür. Der Einsatz von Skill-Analytics muss stets verhältnismäßig bleiben. Systeme dürfen Kompetenzen erkennen, aber nicht Persönlichkeitsmerkmale oder Emotionen interpr...mehr

Zusammenfassung Überblick Personalarbeit steht an der Schwelle zu einer neuen Epoche. Aus Kennzahlen wird Erkenntnis, aus Reporting wird Verantwortung. Künstliche Intelligenz verschiebt die Grenze zwischen Beobachten und Verstehen: Sie macht Muster sichtbar, die Menschen allein nicht erkennen könnten – verlangt aber gleichzeitig neue Formen der Kontrolle. Der EU AI Act schafft...mehr

Ein modernes Governance-Modell gliedert sich in drei Ebenen, die ineinandergreifen wie ein Regelkreis: Strategische Ebene: Der Vorstand, der CHRO und ein interdisziplinäres AI Ethics Board definieren Leitlinien, Risikokategorien und Zielsysteme. Sie legen fest, wie viel Risiko eine Organisation eingehen will und welche Prinzipien unverhandelbar sind. Governance beginnt hier a...mehr

Bis 2030 wird Governance selbst zu einem lernenden System. Autonome Validator-Agents überwachen Modelle in Echtzeit und dokumentieren Abweichungen automatisch. Synthetische Testdaten ermöglichen Bias-Analysen, ohne den Datenschutz zu verletzen. ISO 42001, 23894 und 29119-11 bilden das technische Rückgrat, während OECD- und UNESCO-Leitlinien die ethische Orientierung sichern....mehr

Je komplexer KI-Systeme werden, desto schwieriger ist nachzuvollziehen, wie sie zu einem Ergebnis gelangen. Tiefe neuronale Netze verarbeiten Millionen von Parametern und liefern Entscheidungen, deren innere Logik für den Menschen unsichtbar bleibt. In der Personalpraxis wird diese Intransparenz schnell zum Problem, denn wer beurteilt wird, hat Anspruch auf Nachvollziehbarke...mehr

In der Praxis haben sich drei Werkzeuge etabliert, die sich auch im HR-Kontext bewährt haben: LIME, SHAP und Counterfactual Explanations. LIME (Local Interpretable Model-Agnostic Explanations) approximiert das Verhalten eines komplexen Modells im Umfeld eines konkreten Datenpunkts. Ein Beispiel: Wenn ein Recruiting-Algorithmus einen Score berechnet, kann LIME zeigen, dass Pro...mehr

Überblick Personalarbeit steht an der Schwelle zu einer neuen Epoche. Aus Kennzahlen wird Erkenntnis, aus Reporting wird Verantwortung. Künstliche Intelligenz verschiebt die Grenze zwischen Beobachten und Verstehen: Sie macht Muster sichtbar, die Menschen allein nicht erkennen könnten – verlangt aber gleichzeitig neue Formen der Kontrolle. Der EU AI Act schafft dafür den rech...mehr

Über Jahrzehnte war die Stellenbeschreibung das Rückgrat der Personalarbeit. Sie definierte Aufgaben, Zuständigkeiten und Vergütung und bildet damit ein stabiles Ordnungssystem für eine Welt, die Stabilität kannte. Doch in dynamischen Märkten wird dieses System zum Bremsklotz. Technologien, Geschäftsmodelle und Rollen verändern sich schneller, als Organigramme aktualisiert w...mehr

Mit der Fähigkeit, Skills in Echtzeit zu erfassen, wächst die Pflicht, sie verantwortbar zu steuern. Skill-Governance bedeutet, Kompetenzen nicht nur zu beobachten, sondern aktiv zu entwickeln und strategisch einzusetzen. Sie verlangt klare Rollen und Prozesse: Skill Owner kuratieren Inhalte und definieren Standards. Data Stewards sichern Datenqualität und Semantik. HR Analytics...mehr

Jeder Algorithmus spiegelt die Welt, aus der er lernt. Wenn historische Daten Ungleichheiten enthalten, reproduziert die Maschine sie schneller und systematischer. Im Personalbereich sind diese Effekte besonders sichtbar. Ein Recruiting-Modell kann bestimmte Sprachmuster bevorzugen, ein Performance-Algorithmus Teilzeitkräfte unterschätzen. Bias-Management ist deshalb kein tec...mehr

Ethik in der KI ist längst international kodifiziert. Die OECD Principles on AI (2019) fordern Inklusivität, Transparenz, Robustheit und Rechenschaft. Die EU Ethics Guidelines for Trustworthy AI (2019) übersetzen diese Werte in operative Kriterien: Menschenrechte, technische Sicherheit, Datenschutz und gesellschaftliches Wohl. Die UNESCO-Empfehlung (2021) ergänzt sie um kulture...mehr

Ethik beginnt nicht mit Paragrafen, sondern mit Bewusstsein. Die wirksamsten Systeme sind jene, die Verantwortung zur gelebten Routine machen – im Reporting, im Training, im täglichen Entscheiden. Datenbasierte Personalsteuerung verlangt Demut und Einsicht, dass jede Analyse ein Eingriff in Wahrnehmung, Chancen und Selbstverständnis von Menschen ist. Verantwortungsvolle Unter...mehr

Die Digitalisierung der Personalarbeit verlangt neue Formen von Steuerung. Klassische Linienorganisationen stoßen an ihre Grenzen, sobald KI-Systeme, Datenschutz, Ethik und Recht ineinandergreifen. Entscheidungen entstehen nicht mehr in einer Abteilung, sondern in Netzwerken von Verantwortung. Das Operating Model 2030+ beschreibt diese neue Architektur. Es verbindet technolog...mehr

Vier Faktoren entscheiden über den Erfolg lernender Governance: Top-Management-Sponsorship – Nur wenn Vorstand und CHRO das Thema sichtbar führen, entsteht Legitimität. Klare Rollen und Zuständigkeiten – Unklare Verantwortung ist der Hauptgrund für Compliance-Lücken. Systemintegration – Daten-, IT- und HR-Systeme müssen semantisch verbunden sein; Fragmentierung erzeugt Blindste...mehr

Lange galt KI als Synonym für Automatisierung – als Werkzeug, das menschliche Arbeit ersetzt, statt sie zu erweitern. Doch die eigentliche Transformation liegt tiefer: Sie verändert die Art, wie Menschen entscheiden. KI-Systeme verstärken vor allem den analytischen Teil des Urteilens. Sie erkennen Muster, simulieren Szenarien, liefern Wahrscheinlichkeiten – kurz: Sie stärken ...mehr

Der AI Act erzwingt einen kulturellen Wandel: weg von reaktiver Compliance, hin zu präventiver Governance. In der Praxis entstehen neue Rollen wie AI Governance Lead, Model Risk Officer, Data Steward, die den gesamten Lebenszyklus: vom Design und Training über Einsatz und Überwachung bis hin zur Stilllegung Abdecken. Sie sichern die Nachweise gemäß Art. 9 bis 15 AI Act: Risik...mehr

Europa verfolgt mit dem AI Act einen präventiven Regulierungsansatz: erst ordnen, dann skalieren. Die USA und China gehen den umgekehrten Weg – sie lassen Innovation entstehen und regulieren ex post. Dieser Unterschied prägt die globale Wettbewerbsdynamik. Während europäische Anbieter Nachweissysteme aufbauen, experimentieren andere bereits mit neuen Modellen, die sich schnel...mehr

Der Schlüssel liegt nicht in weniger Regulierung, sondern in besserer Regulierung. Wenn Regeln als starre Checklisten verstanden werden, hemmen sie Innovation. Wenn sie als lernende Systeme gedacht sind, können sie Innovation sogar befördern. Lernende Regulierung bedeutet, dass Rahmenwerke regelmäßig evaluiert, Normen agil fortgeschrieben und Feedback-Schleifen zwischen Geset...mehr

Erklärbarkeit ist kein binärer Zustand, sondern ein mehrdimensionales Konzept. Zeitlich unterscheidet man: Ex-ante-Erklärbarkeit – wie ein Modell konzipiert und trainiert wurde, Ad-hoc-Erklärbarkeit – warum es in einer konkreten Situation zu einem bestimmten Ergebnis kommt, Ex-post-Erklärbarkeit – wie sich Entscheidungen nachträglich rekonstruieren lassen. Inhaltlich unterscheide...mehr

Die DSGVO verlangt menschliche Aufsicht, aber ihr eigentlicher Wert liegt tiefer. Der Mensch fungiert als semantischer Filter zwischen mathematischer Wahrscheinlichkeit und organisationaler Bedeutung. Human-in-the-Loop (HITL) ist kein Bremsklotz, sondern ein Rückkopplungsmechanismus. Er bringt Kontext, Empathie und Erfahrung in Entscheidungen ein. Wenn ein Algorithmus eine Em...mehr

Erklärbarkeit bleibt wirkungslos, wenn sie Ungleichheiten nicht sichtbar macht. Darum wird Explainable AI zunehmend mit Fairness-Metriken kombiniert. Drei davon haben sich international etabliert: Demographic Parity: gleiche positive Vorhersageraten über Gruppen hinweg, Equalized Odds: gleiche Fehlerraten für alle demografischen Gruppen, Predictive Equality: gleiche Präzision d...mehr

Früher waren Skill-Kataloge statische Excel-Listen, die mit jeder technologischen Neuerung veralteten. Heute übernehmen generative und semantische KI-Modelle die Pflege dieser Taxonomien. Sie erkennen Synonyme, Kontextverwandtschaften und neue Begriffe automatisch. Large Language Models (LLM) analysieren Stellenanzeigen, Lerndaten und Projektbeschreibungen und identifizieren,...mehr

Künstliche Intelligenz kann Daten lesen, Muster erkennen und Entscheidungen vorbereiten. Doch sobald sie über Menschen urteilt, stößt sie an eine Grenze "Würde des Menschen", die keine Technologie überschreiten darf. Der europäische AI Act zieht diese Grenze klar. Anwendungen, die biometrische Kategorisierung, Emotionserkennung oder psychologische Profilbildung am Arbeitsplat...mehr

Verantwortung für KI ist keine Einzelfrage, sondern eine gemeinsame Aufgabe. In Deutschland ist sie rechtlich verankert: Nach § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG unterliegt die Einführung technischer Systeme zur Leistungs- oder Verhaltenskontrolle der Mitbestimmung des Betriebsrats. Dieses Mitbestimmungsrecht wird im KI-Zeitalter zur kollektiven Ethikinstanz. Es zwingt Unternehmen, übe...mehr

Verantwortliche KI-Nutzung entsteht nicht durch Richtlinien allein, sondern durch Strukturen. Responsible AI ist kein Projekt, sondern eine dauerhafte Governance-Architektur mit klaren Rollen, Prozessen und Prüfmechanismen. Ein belastbares Modell umfasst vier Ebenen: Strategisch: Der Vorstand oder das AI Ethics Board definiert Leitprinzipien und Risikokategorien. Taktisch: Poli...mehr