Selten wird die Entwicklung einer Steuerberatungsgesellschaftvon vorneherein strategisch geplant. Doch diese Einstellung ändert sich, denn die Herausforderungen werden vielschichtiger. Aber Vorsicht: die ernsthafte Auseinandersetzung mit Fragen der Kanzleistrategie kann mit Risiken und Nebenwirkungen verbunden sein.
Risiken und Nebenwirkungen einer Kanzleistrategie
Wer sich ernsthaft mit der Frage der strategischen Aufstellung seines Unternehmens auseinandersetzt, sollte um die Chancen, aber auch die Risiken wissen. Und je mehr Gesellschafter in diesen Prozess involviert sind, umso spannender und herausfordernder wird es. Häufig ist die Partnerstruktur einer über die Jahre gewachsenen Steuerberatungsgesellschaft relativ heterogen. In der Sache "Steuerberatung" ist man sich zumeist einig. In der Frage, wie das Unternehmen zu führen ist oder welche Entwicklungsszenarien bestehen, bleibt vieles im Ungefähren.
Persönliche Befindlichkeiten und Konflikte können einen geordneten und erfolgreichen Strategieprozess erschweren.
Hinzu kommen häufig unterschiedliche persönliche Perspektiven und Ziele der Partner. Auch eine unterschiedliche Leistungsbereitschaft beziehungsweise -fähigkeit kann bei genauerer Betrachtung zum Thema werden. Persönliche Befindlichkeiten und Konflikte können einen geordneten und erfolgreichen Strategieprozess ebenfalls erschweren. Wenn man es ernst meint mit der Entwicklung einer Strategie, nützt es nichts, an der Oberfläche zu bleiben. Dann muss man ans Eingemachte. Dafür braucht es auch die Bereitschaft, sich unangenehmen Wahrheiten zu stellen oder sich vielleicht von liebgewonnen Betätigungsfeldern zu verabschieden, die nicht auf die Strategie einzahlen. Und das kann schmerzhaft sein.
Warum und wozu eine Kanzleistrategie?
Bei den allermeisten Steuerberatungsgesellschaften läuft es aktuell gut bis sehr gut. Das soll man ruhig auch genießen und darf stolz auf das Erreichte sein. Doch der Erfolg der vergangenen Jahre schreibt sich nicht automatisch fort. Denn die Herausforderungen nehmen zu: Die Knappheit an talentierten und engagierten Nachwuchskräften wird weiter steigen, die Ansprüche der Mandanten werden wachsen, gleichzeitig formieren sich neue Einheiten und Anbieter am Markt, die dann zum Teil recht aggressiv um Mandate buhlen. Und die Digitalisierung wird kommen - verbunden mit erheblichen Investitionen und der Notwendigkeit, die Organisation auf den Prüfstand zu stellen.
Die Frage, was die Herausforderungen für die eigene Kanzlei bedeuten und wie man damit umgehen will, lässt sich nicht neben dem normalen Tagesgeschäft her klären. Dazu ist es notwendig, konzentriert und mit einer gewissen Distanz die Dinge zu beleuchten und Entwicklungsszenarien zu entwickeln. Auch ohne Kanzleistrategie wird man weiter im Geschäft bleiben. Aber vielleicht bleibt man dann unter seinen Möglichkeiten, verliert sich in operativer Hektik, reagiert nur noch ad hoc. Eine Kanzleistrategie kann auf jeden Fall helfen, Potentiale zu erkennen, Antworten auf die spezifischen Herausforderungen der Kanzlei zu geben und insgesamt effizienter und zukunftssicherer zu werden. Und die Entwicklung folgt dann einer abgestimmten Systematik und ist nicht mehr nur opportunistisch und zufallsgetrieben.
Ehrliche Bestandsaufnahme muss sein
Die Entwicklung einer Kanzleistrategie sollte mit einer Bestandsaufnahme beginnen: Dazu gehören sowohl die Frage nach den echten Stärken - was schon nicht ganz einfach zu beantworten ist - als auch die Feststellung, wo Schwachstellen und Defizite liegen.
Es muss auch geklärt werden, welche Mandante/Mandanten künftig nicht mehr im Fokus stehen.
Wichtig: Im Fokus steht die Sache, also die Kanzlei als Unternehmen. Diese Sichtweise kann helfen, persönliche Befindlichkeiten auf die Sachebene zu heben. Wenn persönliche Konflikte in der Partnerschaft als Gefahr für die Zukunftsfähigkeit angesehen werden, gehören auch diese auf den Tisch des Hauses. Und erst im zweiten Schritt kann man sich daran machen, Zukunftsszenarien zu entwickeln. Jeder Partner sollte formulieren, wo er die Kanzlei und sich persönlich in fünf Jahren sieht. Dazu gehört neben rein quantitativen Größen auch die Frage, mit welchen Mandanten in welchem Segment und in welchen Themen man künftig sein Geld verdienen will. Und in der Folge muss auch geklärt werden, welche Mandate/Mandanten künftig nicht mehr im Fokus stehen. Wenn aus den unterschiedlichen Sichtweisen ein Gesamtbild – das „Big Picture“ - entstanden ist und man den größten gemeinsamen Nenner gefunden hat, kann man sich daran machen, die Umsetzung zu planen.
Umsetzungsschwäche führt zu Frustration
Was nützt die beste Strategie, wenn sie nicht umgesetzt wird. Das ist aber in Kanzleien leider viel zu häufig anzutreffen. Der Mandant geht immer vor, Fähigkeiten und Ressourcen fehlen und am Ende sind alle frustriert, weil nichts vorangeht. Daher: Ziele klar und realistisch formulieren, Verantwortlichkeiten und Meilensteine definieren, make or buy Entscheidungen treffen und regelmäßig überprüfen, wo man in der Umsetzung steht. Wichtig ist auch: Nichts ist in Stein gemeißelt. Auf aktuelle Entwicklungen muss reagiert werden und eine Strategie darf auch im Zeitablauf hinterfragt und angepasst werden.
Fazit aus Sicht eines externen Beobachters
Steuerberater und Wirtschaftsprüfer sind Experten auf ihrem jeweiligen fachlichen Gebiet. Das beherrschen sie mit Bravour. Aber die Entwicklung einer Kanzleistrategie erfordert einen anderen Blick auf die Dinge und auch andere Fähigkeiten. Dessen muss man sich bewusst sein. Und vor allem braucht es für einen Strategieprozess Zeit und Konzentration. Und das kommt im Tagesgeschäft häufig zu kurz. Die Gefahr ist groß, dass man an der Oberfläche bleibt, sich im Detail verliert oder in den eingefahrenen Mustern bleibt.
Wenn es aber gelingt, ein klares Zielbild - nennen Sie es gerne auch Vision - als Orientierung für die weitere Entwicklung der Kanzlei zu erarbeiten und alle bei der Umsetzung an einem Strang ziehen, lassen sich Potentiale und Chancen viel stärker nutzen und Risiken beziehungsweise Herausforderungen besser meistern. Durch eine schlüssige und gut nach innen und außen kommunizierte Strategie steigt zudem die Attraktivität, was sich deutlich positiv beim Kampf um das gute Personal auswirkt. Zumal sich über die Hebung von Potentialen auch ganz andere Wachstumsmöglichkeiten ergeben und die Wettbewerbsfähigkeit für die Zukunft gesichert wird.
Über den Autor:
Alex Sieben berät seit 10 Jahren Kanzleien zu Themen der Kanzleientwicklung und unterstützt zusammen mit dem Team von SIEBEN&PARTNER in der Umsetzung. Nach Banklehre und Ökonomiestudium war Alex Sieben zunächst einige Jahre im Bankensektor und danach acht Jahre in einer internationalen Unternehmensberatung tätig. 2009 hat er zusammen mit zwei Partnern SIEBEN&PARTNER gegründet und sich von Beginn an auf die Beratung von Rechtsanwalts-, Steuerberatungs- und WP-Gesellschaften spezialisiert.