Change Management / 1.1.4 Die Ambivalenz von Veränderungsprozessen

Organisatorische Umbauten sind Eingriffe in Systeme, die bildlich gesprochen "bei laufendem Motor" geschehen. Während die Veränderung stattfindet, läuft gleichzeitig das Alltagsgeschäft, müssen Produkte hergestellt und verkauft, Dienstleistungen am Kunden erbracht, Marketing betrieben, Prozesse durchgesteuert werden. Change Management erfordert deshalb stets, eine gekonnte Balance zu halten zwischen divergierenden Anforderungen.

Balance zwischen Veränderung und Stabilität

Veränderungsprozesse sind nicht nur Veränderung, es braucht auch Konstanten, die die Anschlussfähigkeit an das Bisherige gewährleisten. Nicht alles, was an Veränderung machbar ist, ist auch wünschenswert. Wichtig ist deshalb die Auseinandersetzung mit den Fragen:

• Welche Werte, Prinzipien, Verhaltensnormen gelten weiterhin?
• Was kann an Strukturen und gewachsenen Beziehungen erhalten werden?
• Welche Prozesse und gewohnte Routinen bleiben unverändert?

Hinweis

Nicht zu viel auf einmal!

Zu viel Veränderung auf einmal oder in schneller Abfolge hat vielfach zu Desorientierung und Destabilität in Unternehmen geführt mit der Folge, dass sich die von der Veränderung erwarteten Erfolge nicht einstellten. Organisationen brauchen eine lebensfähige Balance zwischen Sich-Verändern und Sich-Stabil-Halten.

Balance zwischen Beunruhigen und Beruhigen

Veränderungsprozesse brauchen Unruhe, sie erzeugt die Veränderungsenergie. Dieses "Aufrütteln" und "Auftauen" ist notwendig, um gewohnte Sichtweisen und eingespielte Verhaltensmuster aufzuweichen. Aufrüttelnde Kommunikation, der Hinweis auf eine die Existenz bedrohende Situation, kann dazu beitragen, die Notwendigkeit der Veränderung begreiflich zu machen. Menschen brauchen in Veränderungssituationen aber auch Orientierung und das Gefühl, dass der Weg in die Zukunft für sie kontrollierbar ist. Sie brauchen in der Veränderung auch ein Stück Geborgenheit, d. h. Unterstützung, Begleitung und Beratung bei den Problemen und Schwierigkeiten, die sich aus dem Veränderungsprozess ergeben.

Hinweis

Lernprozesse während der Implementierung

Viele durchaus vernünftige und gut geplante Veränderungsprozesse scheitern in der Phase der Implementierung, weil die Schwierigkeiten der konkreten Umsetzung und der dabei erforderlichen Lernprozesse nicht ausreichend berücksichtigt wurden. Maßnahmen zur Unterstützung und Begleitung bei der Einstellung auf die neuen Anforderungen sind ein wesentlicher Erfolgsfaktor.

Balance zwischen Veränderungsdruck (Bestimmen/Steuern) und Wachsen lassen (Beteiligung/Selbstveränderung)

Organisationen und Menschen tendieren eher zum Verharren und Verbleiben in gewohnten Bahnen. Deshalb bedarf eine Veränderung auch einer klaren Willenskundgebung und -umsetzung von Seiten der verantwortlichen Führungskraft sowie ein konsequentes Dran-Bleiben bei der Durchsetzung der neuen Strukturen und Abläufe. Andererseits kann man Veränderungen den Betroffenen nicht einfach überstülpen. Ihre Beteiligung macht die Prozesse zwar zähflüssiger, sie macht sie gleichzeitig aber auch tragfähiger. Umstellungen müssen erst reifen, sie brauchen ihre Zeit. Hier ist es wichtig, den Prozess sorgfältig zu beobachten und zu erkennen, wo ich ihn eher beschleunigen und wo eher entschleunigen muss.

Hinweis

Betroffene zu Beteiligten machen

Der Ruf nach Beteiligung der Betroffenen hat vielfach dazu geführt, dass breit gefächerte Beteiligungsarchitekturen mit Steuer- und Lenkungskreisen geschaffen wurden, die eher zu einer Projektbürokratie statt konsequentem Handeln bei der Umsetzung geführt haben. Verantwortungen wurden dabei verwischt, was vielfach dazu führte, dass Projekte ins Stocken gerieten. Eine klare Verantwortungszuordnung, die auch in der Macht- und Entscheidungsstruktur des Unternehmens verankert ist, ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Implementierung von Veränderungen.

Balance zwischen Lernen/Verlernen und Nicht-Lernen/Bewahren

Sich auf etwas Neues einzustellen macht nicht nur Freude, es macht auch Angst. Wenn man eingespielte Handlungsroutinen und bewährte Sichtweisen aufgeben muss, verliert man zunächst an Souveränität und Sicherheit im Handeln. Deshalb kostet das Verlernen Anstrengung. Lernen und Verlernen benötigen entweder Druck oder eine attraktive Perspektive als Antriebskraft, was die Anstrengung lohnend erscheinen lässt. Auf der anderen Seite ist aber auch Nicht-Lernen und Beharren nicht einfach disfunktional. Es kann auch zur Überlebensfähigkeit von Organisationen beitragen, nicht auf den Zug jeder Modeerscheinung aufzuspringen, sondern diese erst auf ihre Wirksamkeit und Eignung für die eigene Organisation zu überprüfen.

Hinweis

Lernanreize

Menschen die Angst vor dem Neuen und dem Lernen zu nehmen, ist ein Prozess, der viel Geduld und Unterstützung braucht. Vielfach wurde bei Veränderungsvorhaben zu einseitig nur mit Hinweisen auf die schwierige Situation und Gefährdung der Zukunft gearbeitet. Dieses Arbeiten mit der Überlebensangst hat aber oft zu einer Art Abstumpfung geführt. Wichtig ist deshalb, stärker auch die Attrakt...