Fachbeiträge & Kommentare zu Transformation

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Rz. 211 Gesellschaften, Volkswirtschaften und Geschäftsmodelle befinden sich in einem grundlegenden Wandel hin zu mehr Nachhaltigkeit und gerechter Verteilung und Bewertung von Inputfaktoren. Um die Transformation von Wirtschaftsaktivitäten diesbzgl. zu unterstützen und voranzutreiben, benötigen Regulierungsbehörden, Finanzmarktakteure und Unternehmen belastbare und maßgesch...mehr

Um eine agile Transformation auch zum Erfolg führen zu können, sollten Führungskräfte idealerweise die Fähigkeit besitzen, Veränderungen initiieren zu können. Gerade im agilen Umfeld mit einer hohen Ausprägung an Komplexität ist dies besonders gefragt – begegnet man doch häufiger Ängsten, Unsicherheiten und Widerständen bei sich und anderen. Menschen mit einer hohen Veränder...mehr

Rz. 41 "Sustainable Finance Readiness" bezeichnet die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Finanzierungsstrukturen mit Nachhaltigkeitskomponenten, sprich Sustainable-Finance-Produkten, strategisch zu verknüpfen. Dafür muss ein hoher Reifegrad der Nachhaltigkeitsleistung des Unternehmens vorhanden sein. Ist dieser Reifegrad bei einem Unternehmen nicht gegeben, darf es nach uns...mehr

Überblick In Sport und Spiel existieren Schlüsselfiguren, die über Erfolg oder Misserfolg des Systems maßgeblich mitentscheiden. Ob nun König und Dame im Schach, der Quarterback im American Football, der Spielmacher im Fußball – sie alle prägen Strategie und Charakter des Spiels ihres Teams und aufgrund ihres Gestaltungs- und Einflussbereichs können sie den Ausgang von Parti...mehr

Rz. 35 Die zwingende Einrichtung von Nachhaltigkeitsexperten im Verwaltungsrat wird auf internationaler Ebene kontrovers diskutiert,[1] wobei einige Staaten bereits Regulierungen hierzu erlassen haben. So sieht das Indische Aktienrecht durch den sog. "Companies Act 2013" die obligatorische Einrichtung eines Nachhaltigkeitsausschusses mit mind. 3 Personen im Verwaltungsrat be...mehr

Rz. 23 Viele Unternehmen investieren bereits über viele Jahre und Jahrzehnte in ihre IT-Landschaften, insbes. in ihre ERP-Systeme und deren Integration mit Satellitensystemen. In der Vergangenheit lag der Fokus auf der Digitalisierung und Optimierung von Geschäftsprozessen und der Automatisierung von zeitaufwändigen innerbetrieblichen Abläufen. Zunehmend liegt der Fokus nun ...mehr

Rz. 55 Die Europäische Kommission kam im Zuge des sog. Fitness-Checks im Bereich der Unternehmensberichterstattung bereits im Jahr 2018 zu dem Ergebnis, dass die nichtfinanziellen Erklärungen oftmals nicht den Bedürfnissen der Adressaten, insbes. der Investoren, gerecht werden. Neben einer ungenügenden Verlässlichkeit und Vergleichbarkeit nichtfinanzieller Informationen wird...mehr

Rz. 31 Der Wortlaut des § 76 AktG, wonach der Vorstand "unter eigener Verantwortung die Gesellschaft zu leiten" hat, lässt unterschiedliche Sichtweisen zum sog. "Unternehmensinteresse" im Schrifttum auftreten. Der Shareholder-Value-Ansatz als erster Extrempunkt stellt auf eine Maximierung des Marktwerts des Eigenkapitals aus Sicht der Investoren (Shareholder Value) ab.[1] Da...mehr

Rz. 50 Die Ausweitung der Inhalte der nichtfinanziellen Erklärung sowie eine Integration von Nachhaltigkeitspflichten in das betriebliche Risikomanagementsystem und in die Sorgfaltspflichten des Vorstands könnten eine Klarstellung der §§ 111, 107 Abs. 3, 171 AktG für den Aufsichtsrat nach sich ziehen. So schlägt der SFB in seinem Abschlussbericht vor, die Überwachung des Auf...mehr

Rz. 33 Im Jahr 2016 ging die GRI von der Bereitstellung von Leitlinien zur Festlegung der ersten globalen Standards für die Nachhaltigkeitsberichterstattung über – den GRI-Standards. Die Standards werden kontinuierlich aktualisiert und ergänzt, einschl. neuer themenspezifischer Standards. So wurden im Oktober 2021 die universellen Standards der GRI umfassend aktualisiert. Die...mehr

Rz. 14 Nach den Regelungen der SFDR müssen Finanzmarktteilnehmer und Finanzberater Produktinformationen zur Nachhaltigkeit sowohl für Produkte mit Bezug zu Umwelt, Sozialem und Unternehmensführung (ESG) als auch für Produkte ohne ESG-Bezug offenlegen. Die Verordnung verlangt von den Unternehmen, die von ihnen angebotenen Produkte oder Beratungen in eine der 3 folgenden Kateg...mehr

Rz. 1 Mit Verabschiedung der sog. CSR-Richtlinie am 15.11.2014 im Amtsblatt der EU wurde erstmalig die Aufstellung einer nichtfinanziellen Erklärung für bestimmte Unternehmen von öffentlichem Interesse eingeführt.[1] Zweck der Richtlinie war es, die Transparenz einer Sozial- und Umweltberichterstattung durch rechtliche Mindestanforderungen auf ein vergleichbar hohes Niveau a...mehr

Rz. 10 Seit der Einführung des DNK im Jahr 2011 wurde der Kodex aufgrund der rechtlichen Entwicklungen bereits mehrfach fortentwickelt. So wurde im August 2014 durch den RNE eine aktualisierte Fassung des DNK beschlossen. Ursächlich für diese Aktualisierung war vornehmlich eine Anpassung der im DNK angewandten Bezugsgrößen (Rz 20).[1] Rz. 11 Um Unternehmen im Kontext des am 1...mehr

Rz. 41 Bislang besteht keine Verpflichtung, die vielfältigen ESG-Berichte von PIEs (Erklärung zur Unternehmensführung, nichtfinanzielle Erklärung, Vergütungsbericht) mit der Finanzberichterstattung zu integrieren (Integrated Reporting). Dieser Umstand vergrößert das Risiko von "Greenwashing" und einer Informationsüberflutung durch den stetig steigenden Umfang der ESG-Bericht...mehr

Rz. 3 IT spielt als digitaler Enabler in Unternehmensprozessen und der Unternehmenssteuerung eine zentrale Rolle bei der Transformation zu einer intelligenten und nachhaltigen Wertschöpfung. Da messbare ESG-Kriterien immer bedeutsamer werden für Geschäfts- und Anlegerentscheidungen, wird auch der Umfang und die Qualität der nichtfinanziellen Berichterstattung immer wichtiger...mehr

Zusammenfassung Die gesellschaftliche Entwicklung hat in den vergangenen Jahren zu einer wachsenden Sensibilisierung der Öffentlichkeit für die unternehmerische Verantwortung geführt. Unternehmen haben zudem im Zuge von vergangenen Finanz- und Wirtschaftskrisen an gesellschaftlichem Vertrauen eingebüßt. Zunehmend wurden und werden daher höhere Anforderungen an die Rechenscha...mehr

Rz. 38 Über § 91 Abs. 2, 3 AktG und das Lieferkettengesetz hinaus stellt sich ebenfalls die Frage, inwiefern eine regulative Ausdehnung des betrieblichen Risikomanagementsystems (RMS) um Nachhaltigkeitsaspekte notwendig erscheint. Dies impliziert, dass das unternehmerische RMS auf eine Steuerung nicht nur von finanziellen Risiken, sondern zusätzlich von Umwelt- und Sozialris...mehr

Rz. 45 Mit dem BilMoG aus dem Jahr 2009 wurde in § 100 Abs. 5 AktG die sog. Finanzexpertise im Aufsichtsrat bzw. Prüfungsausschuss implementiert. So mussten nach dem BilMoG kapitalmarktorientierte Kapitalgesellschaften i. S. d. § 264d HGB mind. 1 Mitglied im Aufsichtsrat vorweisen, welches über Sachverstand auf den Gebieten Rechnungslegung oder Abschlussprüfung verfügt. Bei ...mehr

Rz. 13 Die Transformation der neugefassten EU-Aktionärsrechte-Richtlinie durch das sog. ARUG II im Jahr 2019 hatte zu einer Anpassung des § 87 Abs. 1 S. 2 AktG dahingehend geführt,[1] dass bei der variablen Vorstandsvergütung bei börsennotierten Aktiengesellschaften seither eine "nachhaltige und langfristige Entwicklung der Gesellschaft" zugrunde gelegt werden muss.[2] Durch...mehr

Überblick Immer mehr Unternehmen haben Nachhaltigkeit als wesentlichen Erfolgsfaktor erkannt und setzen sich mit dem Thema strategisch im Kontext ihres Kerngeschäfts auseinander. In diesem Zusammenhang wird auch die Notwendigkeit gesehen, Nachhaltigkeit in die Unternehmenssteuerung zu integrieren und die Nachhaltigkeitsperformance zu messen und zu kommunizieren. Denn nur was...mehr

Nachdem nun die Begriffe der Treppe der Nachhaltigkeit geklärt sind, können Sie sich fragen, auf welcher Stufe Ihr Unternehmen aktuell steht und wohin es entwickelt werden soll. Um diese Einordnung vorzunehmen, hilft es, das Ambitionsniveau zu klären. Grundsätzlich gibt es hier drei Stufen: Niedriges Ambitionsniveau: Gesetzliche Vorgaben sollen erfüllt werden. Darüber hinaus s...mehr

Damit Nachhaltigkeit nicht nur ein Schlagwort bleibt, sondern substanzielle Veränderungen erfolgen können, muss die Thematik in die Unternehmensaktivitäten und -prozesse integriert werden. Die Nachhaltigkeitsstrategie bildet dabei den Rahmen für die Nachhaltigkeitsaktivitäten eines Unternehmens. Motivation und Ambition klären Als erstes muss die grundlegende Motivation, weshal...mehr

Nachhaltigkeit ist ein Teamsport und viele spezifische Funktionen müssen einen Beitrag leisten. Diese sollten aber auch immer von der Führungsebene mitgetragen werden. Dementsprechend muss in der Geschäftsführung oder im Vorstand regelmäßig eine Person die Gesamtverantwortung übernehmen und sicherstellen, dass Nachhaltigkeit bei strategischen Unternehmensentscheidungen berüc...mehr

Last but not least muss in einem letzten Schritt die Verankerung im Unternehmen sichergestellt werden. In diesem letzten Schritt geht es darum, wirklichen Business Impact zu erreichen und zu gewährleisten, dass die definierten Kennzahlen auch in die Entscheidungsprozesse im Unternehmen Eingang finden und Gegenstand der laufenden Unternehmensführung sind. Hierfür gibt es vers...mehr

Einige Rahmenwerke werden in der Nachhaltigkeitskommunikation immer wieder genannt. In diesem Kapitel werden die wichtigsten vorgestellt. Pariser Klimaabkommen Auf der 21. UN-Klimakonferenz im Jahr 2015 in Paris (COP 21 = Convention on Climate Change, 21st Conference) einigten sich 197 Länder auf gemeinsame Klimaziele: Begrenzung der Erderwärmung auf deutlich unter 2 °C Keine we...mehr

Neben der Fachkompetenz ist insbesondere bei den Führungskräften soziale Kompetenz gefragt. Um den geänderten Anforderungen gerecht zu werden, müssen Führungskräfte zunächst einmal selbst ein nachhaltiges Mindset sowie die notwendigen Kompetenzen aufbauen. Nur so können sie den Mitarbeitenden als Unterstützung und als Vorbild dienen. Dazu gehört zum einen ein ausgeprägtes Sys...mehr

Zusammenfassung Die Bundesministerien der Justiz und der Finanzen planen ein sog. Zukunftsfinanzierungsgesetz. Es soll insbesondere Wachstumsunternehmen den Zugang zum Kapitalmarkt erleichtern. Der Beitrag zeigt auf, welche gesellschaftsrechtlichen Folgen das geplante Zukunftsfinanzierungsgesetz mit sich bringt. Die digitale Transformation und der Wandel zu einer klimaneutral...mehr

Der Weg zu nachhaltigen Organisationen startet damit, Nachhaltigkeit in die Unternehmenskultur zu übernehmen, führt sodann über die Strategie bis hin zu jedem operativen Prozess entlang der Wertschöpfungskette eines Unternehmens. Das Ziel wäre verfehlt, würde einer am Rande existierenden Abteilung, einer Parallelstruktur der Stempel der Nachhaltigkeit aufgedrückt, die losgel...mehr

Betrachten wir alle 17 Nachhaltigkeitsziele (17 SDGs) zusammen mit ihren 169 Unterzielen näher. Sie wurden am 25. September 2015 unter dem Titel "Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung" als Resolution der Generalversammlung der Vereinten Nationen verabschiedet.[1] Hinweis Erläuterung der interaktiven Grafik "Die 17 SDGs im Detail" Sie können entweder die 17 Ziele samt Unterzi...mehr

Die Pandemie ist zu bewältigen, aber sie darf nicht davon ablenken, dass in vielen anderen Bereichen ebenfalls globale Anstrengungen, Maßnahmen und Erfolge dringend erforderlich sind. Die Welt und damit die Menschheit steht vor einer ökologischen und sozialen Katastrophe. Die Erderwärmung, die Zerstörung unserer Wälder, die Verschmutzung der Weltmeere, die Ausbeutung fossile...mehr

Die Transformation zum integrierten Lösungsanbieter ist eine hochgradig strategische Entscheidung, die maßgeblichen Einfluss auf den zukünftigen Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens haben kann. Die potenzielle Auswirkung hängt dabei vom Grad der angestrebten Transformation, aber auch vom Wandel der Branche ab. Während es im ersten Schritt möglich ist, ohne massive Verände...mehr

Wie im Einleitungskapitel beschrieben, ist die Transformation eine große Herausforderung sowohl für die Organisation als Ganzes als auch im Speziellen für Controller. Allgemein werden für die Wandlung vom Produkthersteller zum integrierten Lösungsanbieter sechs Erfolgsfaktoren angeführt: Definition von strategischen Steuerungskennzahlen Design einer geeigneten Organisationsstr...mehr

Damit Controller die Rolle des Managementpartners in der Servitization-Transformation wahrnehmen können, müssen sie ihr Controlling-Instrumentarium anpassen, wie dies im Einleitungskapitel schon angerissen wurde. Die Verknüpfung von Sach- und Dienstleistung stellt wesentlich höhere Anforderungen an das Controlling und macht es deutlich komplexer. Ein wesentlicher Erfolgsfakt...mehr

Mithilfe der Transformation zur Servitization können somit neue Gewinnpotenziale erschlossen werden, während die Skalierbarkeit und Standardisierbarkeit von serviceorientierten Geschäftsmodellen Effizienzen schaffen. Diese Potenziale können jedoch nur ausgeschöpft werden, wenn Prozesse innerhalb des Unternehmens und insbesondere im Bereich des Controllings sowie der Kosten- ...mehr

Mit der Veränderung der Controlling-Objekte verändern sich auch die Planungs-Objekte, in dem neue hinzukommen, die aus der Veränderung der Umsatz-/Ergebnis-Treiber resultieren. Für den zukünftigen Unternehmenserfolg sind anstelle der Anzahl verkaufter Produkte v.a. die Anzahl an Neu-Verträgen, die Realisierung von Up-Selling und Cross-Selling sowie die Steigerung der Effizie...mehr

Servitization beinhaltet den vollständigen Transformationsprozess, in dem sich ein produktorientiertes Unternehmen schrittweise zu einem Anbieter von Geschäftsmodellen mit kundenzentrierten Lösungen wandelt. Dieser Prozess vollzieht sich dabei nicht automatisch, sondern muss entsprechend gestaltet und durch das Controlling unterstützt werden. Die mit dem Transformationsproze...mehr

Was bedeuten die skizzierten Veränderungen im Unternehmen bzw. die daraus abgeleitete Anpassung der Controlling-Funktionalität für den Controller in Bezug auf seine Rolle und die von ihm geforderten Kompetenzen? Die grundsätzliche Rolle als Sparringspartner sollte sich durch die Servitization nicht ändern, wenngleich sie dem Controller die Chance gibt, noch gestaltender zu w...mehr

Die Anzahl der Interaktionsmöglichkeiten mit dem Kunden innerhalb seiner Wertschöpfungsprozesse ist enorm. Genau hier findet auch der Paradigmenwechsel der Servitization statt: Während klassischerweise der Fokus auf einzelnen Produkten und Dienstleistungen liegt und die Marketingaktivitäten sich auf die Geschäftsanbahnung und einzelne Transaktionen konzentrieren, steht in de...mehr

Abele/Dervisopoulos/Kuhrke, Bedeutung und Anwendung von Lebenszyklusanalysen bei Werkzeugmaschinen, in Schweiger, S. (Hrsg.) Lebenszykluskosten optimieren – Paradigmenwechsel für Anbieter und Nutzer von Investitionsgütern, Gabler, 2009, S. 51-80. Arnold, Wie monetarisiere ich digitale Servicegeschäftsmodelle?, 2021, https://service-lobby.com/monetarisierung-digitale-services,...mehr

Für Anbieter von Anlagen oder Maschinen ist die besondere Herausforderung, den geplanten idealen Wachstumspfad gehen zu können, d. h. sich von einer Phase in die andere Phase zu entwickeln bzw. zu transformieren. Viele Anpassungen sind bereits notwendig, wenn ein Anlagen- oder Maschinenbauer sich vom "Produkt-Hersteller" (Phase 1) zum "Produkt-Hersteller mit Mehrwert" (Phase...mehr

Wie zu Beginn dieses Kapitels angeführt, liegt der Fokus des Management Reportings für Servitization neben der inhaltlichen Steuerung auch darauf, den Transformationsprozess entlang der skizzierten Evolutionsstufen messbar zu machen, wofür unterschiedliche Konzepte geeignet sind. Als klassisches und erprobtes Instrumente der Messung von Strategieumsetzungen eignet sich dabei...mehr

Die Vermögenslage wird vor allem durch die Bilanzierung/Aktivierung der Maschinen, die an die Kunden verleast werden, beeinflusst. Der sich über mehrere Perioden erstreckende Cash Flow prägt die Finanzlage. Die Zahlungseingänge der Kunden erstrecken sich nun über die gesamte Vertragslaufzeit und nicht, wie bisher, einmalig beim Verkauf der Produkte. Ein ähnliches Umdenken wi...mehr

3.4.1 Pay-per-Part Modell – disruptives Equipment-as-a-Service Geschäftsmodell TRUMPF validiert aktuell ein neuartiges Servitization-Modell in einer intensiven Lernphase mit zahlenden Kunden in einem partnerschaftlichen Ansatz mit der Munich RE Group. Das gemeinsam entwickelte Modell ermöglicht es Kunden, Laservollautomaten von TRUMPF nutzen zu können, ohne diese kaufen oder ...mehr

Wie eingangs erwähnt, ist die Servitization durch einige neue Rollenbilder des Controllers geprägt. Das nachfolgende Chart verbindet Kompetenzen mit den Rollenbildern. Die Farben zeigen, welche Bedeutung die jeweilige Kompetenz für das entsprechende Rollenbild hat (rot = geringe Bedeutung, gelb = mittlere Bedeutung, grün = hohe Bedeutung): Abb. 27: Kompetenzmodell Controlling...mehr

Der "Fall", der nachstehend skizziert wird, ist keine normale Case Study über ein einzelnes Unternehmen. Gegenstand dieser Fallstudie ist vielmehr der Servitization-Prozess selbst. Dieser steht mit seinen vier Entwicklungsphasen und den entsprechenden drei Entwicklungsschritten im Fokus (analog Abb. 2). Wie diese Phasen und Schritte zur Realisierung des Prozesses konkret aus...mehr

Im 2. und im 3. dargestellten Transformationsschritt der Servitization werden zudem neue Geschäftsmodelle realisierbar (s. Abb. 18). Die 2. Stufe der Transformation basiert bereits auf unterschiedlichen Varianten von Dienstleistungsverträgen. Vertragsbasierte Formen reichen von Inspektionsverträgen, bei denen sich der Hersteller lediglich verpflichtet, die Funktions-fähigkei...mehr

Die Entscheidung, ob und in welcher Form ein solch neues Servitization-Geschäftsmodell im Unternehmen eingeführt werden soll, muss sorgfältig getroffen werden. Wenn sich diese Modelle im breiten Markt des Maschinenbaus durchsetzen, haben sie eine erhebliche strategische Tragweite. Das Pay-per-Part Modell bei TRUMPF umfasst weit mehr als eine neue Bezahlform. Unternehmen verä...mehr

Zur Person Dr. Klaus Hufschlag ist Senior Vice President Sustainability Reporting & Controlling bei Deutsche Post DHL Group. Damit ist er sowohl für die externe Nachhaltigkeitsberichterstattung als auch für die Einbindung der Nachhaltigkeitsziele des Konzerns in die finanzielle Steuerung verantwortlich. Seine langjährige Erfahrung bringt er als Mitglied der EFRAG Technical Ex...mehr

Während in den Phasen 1 und 2 der oben skizzierten Entwicklungslinie bezüglich Servitization in der Regel das (oder leicht um Dienstleistungsaspekte ergänzte) klassische Industriecontrolling Anwendung findet, stellen sich für die Geschäftsmodelle der Phasen 3 und 4 neue Herausforderungen und Aufgabenfelder für das Controlling. Dieses wird zunehmend zu einem Dienstleistungsco...mehr