Agile Kanzlei: „Wir haben kein Silodenken“

Interview 16.12.2020 Transformation & Change Management

Als Stefan Winheller 2006 seine Kanzlei gegründet hat, wollte er es von Anfang an anders angehen. Heute arbeiten er und seine 80 Kolleginnen und Kollegen agil. Was das bedeutet, erzählt er im Interview.

So arbeitet eine agile Steuerkanzlei

Auf der Homepage bezeichnet sich Ihre Kanzlei als agil und digital, wie zeichnet sich diese Agilität im Alltag aus?

Agilität zeichnet sich bei uns durch zwei Dinge aus: Technik und Haltung. Bei der Technik geht es darum, Dinge schneller zu machen oder das, was man automatisieren kann, zu automatisieren. Wir setzen Software wie Personio, Lawlift, den Haufe Zeugnismanager oder Candis ein. Wir arbeiten intern mehr via Chat als E-Mail und bieten unseren Kunden die Möglichkeit an, auf unserer Homepage mit uns zu chatten. Wir entwickeln mit externen Partnern neue Software, wie zum Beispiel eine Krypto-Steuersoftware. Das sind alles Beispiele für die technische Unterstützung, die für uns zur Agilität gehört. Allerdings müssen wir dabei immer wieder aufpassen, dass wir nicht zu viele Insellösungen ins Haus holen, beziehungsweise wir bemühen wir uns, sie klug zu integrieren.

Was ist mit dem zweiten Aspekt, der Haltung?

Die Frage der Haltung oder auch die Frage der Kultur ist der sehr viel wichtigere Aspekt, wenn es um Agilität geht. Wir haben hier eine Feedbackkultur, in der wir gleichberechtigt miteinander arbeiten. Das bedeutet zum Beispiel, dass wir die Grades, also die Karriereabstufungen, die es in vielen Anwaltskanzleien gibt, abgeschafft haben. Wir sind alle Anwälte und Steuerberater, das wars.

Auch, was das Gehalt angeht?

Natürlich hat der eine deutlich mehr Berufserfahrung als der andere und wir haben unterschiedliche Spezialisierungen. Das wird selbstverständlich respektiert und geschätzt und mit unterschiedlichen Stundensätzen garniert. Aber wir sind alle Anwälte und Steuerberater im Umgang miteinander. Wir duzen uns in der Kanzlei über alle Hierarchieebenen hinweg. Und: Wir konzentrieren uns nicht auf die Schwächen der Einzelnen, sondern wir versuchen, Menschen stärkenbasiert einzusetzen und Teams so zusammenzustellen, dass sich die Teammitglieder mit ihren Arbeitspräferenzen ergänzen. Die Frage nach den Stärken und Schwächen, die im Vorstellungsgespräch gerne gestellt wird, meinen wir wirklich ernst.


Wir stellen keine Menschen ein, die nicht zu unseren Core Values passen.


Wie hat sich diese Haltung in der Kanzlei verbreitet?

Wir haben unsere Grundhaltung in Core Values gefasst. An diesen Core Values haben wir 2017 gemeinsam lange gearbeitet. Aber jetzt stehen sie und wir stellen keine Menschen ein, die nicht dazu passen. Und ich kann sagen: Wir sind eine echt nette Truppe. Dieses Silodenken, das in vielen Kanzleien vertreten ist, haben wir nicht.

Wie zeichnet sich das aus?

Wir betreiben zum Beispiel ein starkes Crossselling untereinander und haben kein Problem damit, Mandanten abzugeben oder bei besonderen Fragen weiterzuleiten. Das funktioniert, ohne dass wir dafür besondere Anreize setzen müssen. Außerdem haben wir neben unseren festen Teams, die den jeweiligen Mandantengruppen zugeordnet sind, auch lose Projektteams. Dort werden fachübergreifende Themen bearbeitet und alle, die die passende Kompetenz, Zeit und Lust haben, können Teil so eines Teams sein. 

Finden sich diese Projektteams selbstständig zusammen?

Ja, aber das ist vielleicht einer der Nachteile der agilen Zusammenarbeit und diesen nicht ganz klaren Strukturen: Man muss sehr viel miteinander reden und sich aufeinander einlassen, natürlich auch darauf, dass jeder unterschiedlich „tickt“.


Jeder sagt, was er tut und tut, was er sagt. Agil hat also nichts mit Chaos oder Unverbindlichkeit zu tun. Im Gegenteil.  


Wie stellen Sie und Ihre Kolleginnen und Kollegen sicher, dass dieser Austausch regelmäßig stattfindet?

Wir nutzen dazu klassische Methoden aus dem agilen Projektmanagement. Wir haben zum Beispiel sogenannte „Huddles“. Das sind täglich stattfindende kurze Besprechungen in den Teams, in denen die Teammitglieder jeweils in einer Minute erzählen, was sie den Tag zuvor gearbeitet und vielleicht gelernt haben, welche Aufgaben sie für heute priorisieren und wo sie gerade nicht weiterkommen und Hilfe benötigen. So ist das Team in kurzer Zeit darüber informiert, wo jeder gerade steht. Gleichzeitig bringt das gegenseitige Verbindlichkeit: Jeder sagt, was er tut und tut, was er sagt. Agil hat also nichts mit Chaos oder Unverbindlichkeit zu tun. Im Gegenteil.  

Werden solche Methoden auch teamübergreifend angewandt? Oder wie schaffen Sie es, dass die Core Values oder auch die Duzkultur bei jeder einzelnen Mitarbeiterin und jedem einzelnen Mitarbeiter ankommen?

Ich glaube, dabei helfen uns nicht bestimmte Methoden, sondern die Vorbildfunktion. Also das, was die erfahrenen Kolleginnen und Kollegen tagtäglich vorleben und so in die Teams hineintragen. Die Duzkultur habe ich übrigens vor vielen Jahren einfach einmal vorgeschlagen und ich bin sehr froh darüber, dass das bei uns heute ein No-brainer ist.


Ohne die Unterstützung und das Verständnis der Mitarbeiter für diejenigen Maßnahmen, die „von oben“ kommen, läuft bei uns nicht viel.


Da ist es von Vorteil, dass Sie der einzige Gesellschafter der GmbH sind und es keine anderen Partner gibt, die bei diesen Entscheidungen mitreden.

Rechtlich gesehen, vielleicht. Praktisch gesehen läuft es anders: Ohne die Unterstützung und das Verständnis der Mitarbeiter für diejenigen Maßnahmen, die „von oben“ kommen, läuft bei uns nicht viel. Die Teams arbeiten sehr selbständig und die Verantwortlichen in den Teams agieren fast wie Partner. Es gab übrigens anfangs durchaus Kollegen, die sich mit dem Du schwer getan haben und erst nach einer Weile dazu übergangen sind.

Einfach so?

Das hatte zum Teil mit unserer Feedbackkultur zu tun. Denn es gab Mitarbeiter, die ihrer Führungskraft gesagt haben, dass sie es komisch finden, gesiezt zu werden. Da habe ich zum esten Mal gemerkt, dass das mit der Feedbackkultur bei uns richtig gut klappen wird.

Wie wurde diese Feedbackkultur etabliert?

So ein Feedbackgespräch findet immer im 1:1 statt. Jede und jeder kann jede und jeden um Feedback bitten. Die Art und Weise wie wir Feedback geben und aufnehmen, haben wir in Workshops gelernt. Nicht jeder ist von Natur aus kritikfähig, aber wer persönlich wachsen will, sollte sich damit beschäftigen. Wir profitieren von diesem Wissen natürlich auch in der Kommunikation mit unseren Mandanten. Es ist eigentlich für alle Lebenslagen sinnvoll.

Hat die Kanzlei eine Personalabteilung, die dafür sorgt, dass solche Workshops angeboten werden?

Begonnen haben diese Schulungen mit dem Kick-off unserer Core Values 2017 und damals habe ich das verantwortet. Aber mittlerweile übernehmen das die HR-Kolleginnen, denn im Recruiting-Prozess spielen die Core Values und die Feedbackkultur eine große Rolle. Aber dass die Kultur gelebt wird, das liegt immer noch besonders in der Verantwortung jedes einzelnen und speziell auch der erfahreneren Mitarbeiter.  


Ich wusste nicht, dass sich diese Art der Zusammenarbeit agil nennt.


Der ganze Prozess hat mit Ihnen als Kanzleigründer begonnen. War Ihnen von Anfang an klar, dass es eine agile Kanzlei werden soll?

Ja, aber ich wusste nicht, dass sich diese Art der Zusammenarbeit agil nennt. Ich kannte das Wort nicht, aber ich war schon immer ein großer Freund davon, Verantwortung abzugeben und mit Menschen zusammenzuarbeiten, die ihre Aufgabengebiete viel besser beherrschen als ich selbst. Ich genieße es, mit Profis zu arbeiten.

Haben Sie das mittlerweile so erreicht, wie Sie es wollten?

Fertig ist man wohl nie. Im nächsten Schritt wollen wir die Teams noch autonomer machen. Das heißt, sie sollen Personalentscheidungen treffen können, und sie erhalten Budgetkontrolle. Dafür werden sie eine Ergebnisbeteiligung erhalten. Meine Vision ist eine wirtschaftlich starke Kanzlei, die höchste Qualität abliefert und in der der Mensch mit seinen Stärken im Mittelpunkt steht. Eine Kanzlei, die auf einer Plattform an Servicebereichen fußt, also HR, Marketing, Finanzen und IT. Und auf dieser Plattform docken dann unsere diversen Fachteams an, die sich an den Services beteiligen. Ich denke, wir sind auf einem sehr guten Weg dahin.


Zur Person

Stefan Winheller, 44 Jahre, ist Rechtsanwalt und Fachanwalt für Steuerrecht. Er ist Gesellschafter der WINHELLER Rechtsanwaltsgesellschaft mbH. Die Kanzlei besteht aus etwa 80 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Er ist verheiratet und hat 3 Kinder und lebt in der Nähe von Frankfurt.

Schlagworte zum Thema:  Digitalisierung