Controlling von Start-Ups & Start-Up-Initiativen / 5 Fazit: Steuerung von Start-Ups: Controlling anders gedacht und gemacht!

DAS Controlling für Start-Ups und Start-Up-Initiativen gibt es nicht, es muss sich grundsätzlich an den genannten Lebenszyklusphasen orientieren. Prozesse, Tools, Instrumente und auch die Organisation hängen wesentlich von diesen Phasen ab. Darüber hinaus unterscheidet sich das Controlling von Start-Ups und Start-Up-Initiativen.

In klassischen Start-Ups ist dabei der Controller überwiegend Teil des Gründerteams (auch wenn er zumeist so nicht genannt wird) und damit für Aufbau und Weiterentwicklung des Controllings verantwortlich. Die Freiheitsgrade sind hier höher als in Start-Up-Initiativen. Entlang der 3 Lebenszyklusphasen lassen sich chronologisch die folgenden und verkürzten Kernaufgabenbereiche beschreiben:

• Mitwirkung bei der Erstellung und Prüfung des Businessplans
• Aufbau der Liquiditätsplanung und Durchführung der fortlaufenden Liquiditätskontrolle
• Aufbau von KPI-Systemen zur Abbildung des Geschäftsmodells/von Performance-Measurement-Systemen (neuerdings oftmals abgebildet durch OKR-Prozesse)
• Finanzielle Beurteilung von besonderen Sachverhalten (bspw. Investitionen usw.)
• Schrittweiser Aufbau etablierter Controllinginstrumente, spätestens in der Expand-Phase und meist mit der separaten Etablierung einer eigenständigen Controllerposition

Neben diesen sachlogischen Aufgaben sind die Anforderungen an die Persönlichkeitsstruktur des Controllers in Start-Ups dynamischer und vielfältiger als in etablierten Unternehmen. Neben der besonderen Nähe zum Geschäftsmodell, meist durch die Zugehörigkeit zum Gründerteam, ist insbesondere in der Seed-Phase mit häufigen Rückschlägen zu rechen und bedingt dadurch eine besonders hohe Frustrationstoleranz des Controllers. Daneben ist die Ausprägung der Business-Partnerrolle besondere relevant bzw. erfolgskritisch.

In Start-Up-Initiative...