Balanced Scorecard: Ein strategisches Führungsinstrument / 2.1.2 Von der Vision zu messbaren Zielen

Wenn es dann noch gelingt, stimmige Kennzahlen zu definieren, mit denen wir erkennen können,

• ob wir auf dem vorgesehen Weg sind (Frühindikatoren) oder
• inwieweit wir unser Ziel erreicht haben (Spätindikatoren)

kommen wir der Übersetzung unserer Vision in messbare Ziele schon nahe. Unter Stimmigkeit verstehen wir in diesem Kontext den Dreiklang aus "verständlich, handhabbar und bedeutsam" für die handelnden Menschen – stimmige Kennzahlen müssen dem Sinn der Ziele für uns und für die anderen entsprechen. Die Menschen sollen den Sinn wiedererkennen können. Dann wird die Übersetzung in messbare Ziele "rund" (s. Abb. 1).

Abb. 1: Messbare Ziele ableiten

Der Weg zu messbaren Zielen ist weit

Der Weg von einer attraktiven Vision zu konkret messbaren Zielen verläuft in der Praxis meist über mehrere Etappen. Viele Unternehmen z. B. formulieren als Zwischenschritte hin zum Führungsinstrument Balanced Scorecard:

• unternehmenspolitische Orientierungen,
• die sich daraus ergebende zentrale strategische Herausforderung,
• ein oder mehrere Geschäftsmodell(e) mit der Abschätzung der Umsatz- und Margen-Potenziale^[1].

Unternehmenspolitische Orientierungen (UPO) werden meist von den Gesellschaftern, dem Beirat bzw. Aufsichtsrat oder der obersten Geschäftsführung formuliert. Sie umreißen die wichtigsten Rahmenanforderungen an die Unternehmensentwicklung für einen längeren Zeitraum. Das können Prinzipien sein ("Wir sind in jedem Geschäftsfeld, das wir entwickeln nach maximal fünf Jahren unter den TOP 3."); das können konkretisierbare qualitative Ziele sein ("Wir sind der attraktivste Arbeitgeber unserer Branche nach den Regeln von Best Place to work."); das können relative quantitative Ziele sein ("Wir sichern durch innovatives Wachstum einen Preisvorsprung von 10 % gegenüber dem Wettbewerb in den wesen...