Prozesscontrolling: Aufgaben, Instrumente und organisato ... / 5 Organisatorische Umsetzung des Prozesscontrollings

Trotz der hohen Bedeutung ist in vielen Unternehmen das Controlling bislang nicht auf Prozesse fokussiert. Ein Prozesscontrolling wird ggf. nur am Rande durchgeführt, i. d. R. sind die Steuerungsgrößen des Managements auf andere, meist finanzorientierte Größen ausgerichtet. Folglich ist in den bereitgestellten Ansätzen und Services (Planung, Reporting etc.) der Prozessfokus kaum vorhanden.

Stattdessen werden prozessbezogene Steuerungsansätze, sofern überhaupt, von anderen Organisationseinheiten wahrgenommen. Oft sind dies Organisationsabteilungen oder auch spezialisierte Prozessmanagementabteilungen, die zumindest einige Elemente des Prozesscontrollings umsetzen. "Zunehmend haben Funktionsbereiche (Einkauf, Logistik, Produktion, Vertrieb) bzw. Markteinheiten (Business Units) Prozessmanagement als Performance Management für sich als dezentrales Steuerungsinstrument erkannt und ein prozessorientiertes Planungs- und Reportingsystem in Eigenregie aufgebaut"^[1].

Für eine "strategische" Ausgestaltung eines Prozesscontrollings ist dies jedoch nicht mehr ausreichend. Damit Prozesse in den Fokus der Steuerung und auf die Agenda des Top Managements kommen, ist zwingend das Controlling gefordert. "Als Gestalter und Betreiber des Planungs- und Reportingsystems ist es jedoch die Aufgabe des Controllers, prozessbezogene Informationen in das Unternehmenssteuerungssystem einzubauen. Um diese Aufgabe wahrnehmen zu können, muss der Controller Kenntnisse über die Prozesse haben und der Sparringspartner der operativen Einheiten sein"^[2].

Es bietet sich an, analog zu dem in diesem Beitrag aufgezeigten Prozesscontrolling-Framework eine unternehmensspezifische Ausgestaltung durchzuführen. Dabei wird das Controlling auch mit weiteren Einheiten für die Prozesse teilweise Kern ihrer Tätigkeiten sind ...