Prinzipien und "Entlohnungsmodelle" für New Pay / 4 Entlohnungsmodelle für New Pay

Unternehmen begeben sich aus unterschiedlichen Motiven auf die Reise hin zu New Pay. Dementsprechend sind auch die Ansätze, die Unternehmen dafür wählen, verschieden. Sie reichen vom Einheitsgehalt über eine Gehaltsformel bis zum Wunschgehalt. Und Ansätze wie die der Gemeinwohlökonomie gehen sogar über das eigene Unternehmen hinaus.

Indem Unternehmen verschiedene New-Pay-Elemente je nach den Bedürfnissen in ihrer Organisation miteinander kombinieren, können sie negative Effekte einzelner Ansätze gegebenenfalls kompensieren. Denn jedes Gehaltssystem hat Vor- und Nachteile. Ihre Wirkung ergibt sich dabei stets aus dem jeweiligen Unternehmenskontext und der Unternehmens- und Führungskultur.

Für die folgenden 18 Entlohnungsmodelle geben wir Hinweise zur Umsetzung – die positiven Effekte – und zeigen auch, auf welche Schwierigkeiten – Stolperfallen – Unternehmen gefasst sein sollten. Durch die Kombination verschiedener Vergütungsansätze lassen sich die Stolperfallen ausgleichen. Ein Beispiel: Das österreichische Unternehmen A-Commerce führte mit der Gründung den Einheitslohn ein. Doch das Jungunternehmen hat beobachtet, dass sich manche Mitarbeiter mehr reinhängen als andere – das sorgte für Diskussionsstoff. Deshalb gibt es in dem Unternehmen ein zweites Gehaltselement, das leistungsabhängig ist: Am Ende des Jahres setzen sich die A-Commerce-Mitarbeiter zusammen und verhandeln darüber, wem welcher Anteil des Gewinns zusteht. Der Geschäftsführer ist nicht bei der Verhandlung dabei und holt sich am Ende nur die Ergebnisse ab. So reguliert das Team das Gehalt gemäß der eigenen Leistungswahrnehmung selbst – und gleicht durch die Peer-Entlohnung einen Nachteil des Einheitsgehalts aus.^[1]

Noch ein Hinweis: Dass wir von "Entlohnungsmodellen" sprechen, kann vielleicht zu einem Missverständnis führen. Wir meinen damit nicht, dass Arbeitgeber die Modelle, die wir im Folgenden skizzieren, in genau einer bestimmten Form umsetzen müssen. Es handelt sich hier um Modelle, die in der Umsetzung unterschiedliche Ausprägungen haben können – und auch dürfen!

Wer mehr zu den Entlohnungsmodellen und zu Unternehmen, die diese anwenden, erfahren möchte, findet dazu auf dem New-Pay-Blog weitere Informationen: www.new-pay.org

[1] Stefanie Hornung /Sven Franke/Nadine Nobile: Neuland "New Pay". Wie Unternehmen New Work beim Gehalt umsetzen. In: personal manager – Zeitschrift für Human Resources, Ausgabe 5/2018.

4.1 Einheitsgehalt

Alle Mitarbeiter erhalten den gleichen Lohn, auch bei unterschiedlichen Tätigkeiten.

Positive Effekte

• Gleiche Wertschätzung für alle! Organisationen drücken damit aus: Wir brauchen alle Mitarbeiter in gleichem Maße. Klares Statement nach innen und außen (insbesondere Bewerber).
• Einheitsgehalt wirkt prägend für die Kultur. Kultur und Wir-Gefühl pitchen gegen Geld.
• Zeitgewinn: Man muss sich nicht mit Leistungsmessung und Gehaltsgesprächen beschäftigen (bis auf die Festlegung der Gehaltshöhe).
• Aufwand für Gehaltsverhandlungen und Gehaltanpassungen entfällt.
• Das Einheitsgehalt umgeht die selten lösbare Herausforderung, Leistung messbar zu machen.
• Organisationen können Verluste ausgleichen, indem sie in schlechten Jahren das Einheitsniveau senken. Sind die Gründe transparent, zeigen sich Beschäftigte meist dazu bereit.

Stolperfallen

• Gefühlte individuelle Ungerechtigkeit, wenn jemand die eigene Leistung höher bewertet als die der anderen.
• Für am Markt gesuchte Beschäftigte, die über Spezialkenntnisse z. B. im MINT-Bereich verfügen, kann der Einheitslohn Gehaltseinbußen bedeuten.
• Beschäftigte, die mehr verdienen als am Markt üblich, bleiben möglicherweise allein wegen des Gehalts, nicht wegen der Kultur oder Arbeitsmotivation.

4.2 Mitarbeiterbeteiligung

Hierzu gehört nicht nur die Beteiligung der Mitarbeiter in Form von Aktien, sondern auch durch eine Form der Wir-Prämie: Der Gewinn des Unternehmens wird zu gleichen Teilen oder nach (gemeinsam) festgelegten Kriterien (z. B. im Verhältnis der Grundgehälter) an alle verteilt.

Positive Effekte

• Gefühlte Mitunternehmerschaft, Mitarbeiter fühlen sich stärker verbunden und gleichzeitig (mit-)verantwortlich für das Unternehmen.
• Organisationen können Verluste ausgleichen, indem sie in schlechten Jahren auf eine Ausschüttung verzichten.

Stolperfallen

• Größeres Risiko durch eine geringere Investment-Streuung.
• Mitarbeiter ist beteiligt, kann aber nicht unbedingt (zumindest bei Großunternehmen, Aktienpaket) mitentscheiden. Dies kann zu Dissonanzen führen.

4.3 Wunschgehalt

Die Mitarbeiter legen selbst fest, was sie gern verdienen würden und alle arbeiten gemeinsam im Unternehmen daran, das Wunschgehalt zu erreichen.

Positive Effekte

• Jeder wird zum Beteiligten des Wachstums. Durch die Zielsetzung geschieht eine Ausrichtung auf die Zukunft.
• Die Organisation dient den Bedürfnissen der Mitarbeiter. Jeder erhält so viel, wie er oder sie sich aus dem gemeinsam "Gehaltstopf" zugesteht.
• Hohe Eigenverantwortung sowie Verantwortung für die Organisation.

Stolperfallen

• Das Wunschgehalt erfordert die Bereitschaft zur Selbstreflexion und solidarischem Denken – und somit ein...