Roboter und andere Maschinen übernehmen verstärkt Planungs- und Steuerungsaufgaben, die bislang Führungskräften vorbehalten waren. Wo bleibt der „menschliche Faktor“? Eberhard Hübbe von der Unternehmensberatung Goetzpartners wägt Chancen und Risiken der nächsten Automatisierungswelle ab.
Haufe Online-Redaktion: Herr Hübbe, bis 2018 sollen weltweit drei Millionen Beschäftigte einen Roboter als Chef haben, glaubt das Beratungsunternehmen Gartner. In welchen Branchen und Funktionsbereichen ist diese Entwicklung am weitesten vorangeschritten?
Eberhard Hübbe: Vor allem im produzierenden Gewerbe, etwa in der Autoindustrie. Überall wo wir es mit einer hochtechnologisierten Produktion zu tun haben, stellt sich die Frage, wie sich Fabriken noch effizienter steuern lassen. Dabei leisten Maschinen einen echten Beitrag zur Führung, indem sie Komplexität beherrschbar machen.
"Maschinen leisten einen Beitrag zur Führung, indem sie Komplexität beherrschbar machen."
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Im Dienstleistungssektor hat die Automatisierungstechnik noch nicht in dem Maße Einzug gehalten, aber auch dort beobachten wir bedeutende Schritte in diese Richtung. Überall dort, wo es notwendig wird, komplexe Informationen und Prozesse zu strukturieren sowie breites Wissen zu analysieren und zugänglich zu machen, wird es einen zunehmenden Einsatz von Maschinen im Arbeitsprozess geben.
Haufe Online-Redaktion: Die Arbeitsteilung zwischen Mensch und Maschine nimmt zweifellos zu. Die Frage ist nur: bis zu welchem Punkt? Trauen Sie einem Roboter komplexe planerische Aufgaben zu?
Hübbe: Ja. Gerade in der Planung und Umsetzung großer Infrastrukturprojekte wie Flughafen Berlin-Brandenburg oder Stuttgart 21 stoßen wir Menschen an die Grenzen unserer Leistungsfähigkeit.
"Roboter orientieren sich ausschließlich an sachlichen Informationen und lassen Emotionalitäten außen vor."
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Maschinen können dank ihrer enormen Rechenkapazitäten komplexe Systeme besser abschätzen; sie rechnen im Vorfeld mit Abhängigkeiten und Wechselwirkungen, die wir erst im laufenden Betrieb erkennen – oft wenn bereits etwas schiefgegangen ist. Der Roboter hat dann den Vorteil, dass er sich ausschließlich an sachlichen Informationen orientieren und gegenseitige Emotionalitäten oder Interessen außen vor lassen kann.
Haufe Online-Redaktion: Für viele Menschen ist das eine erschreckende Perspektive. Gibt es Hoffnung, dass einige Kompetenzfelder verbleiben, auf denen die Maschinen uns nie das Wasser werden reichen können?
Hübbe: Ich gebe zu, als ich mich anfangs mit dem Thema beschäftigt habe, war auch ich erschrocken. Mir gingen Fragen durch den Kopf wie: Werden wir Menschen in zentralen Entscheidungsbereichen von Maschinen ersetzt? Verlieren wir die Kontrolle? Natürlich ist es eine beängstigende Vorstellung, dass Maschinen dank ihrer exponentiell wachsenden Rechenleistung immer intelligenter werden. Auf der anderen Seite nehmen sie Führungskräften Aufgaben ab, die diese mit steigendem Unbehagen erfüllen, weil sie sich überfordert fühlen.
"Was Roboter nicht können, ist Beziehungsarbeit. Bei dieser Facette von Führung haben wir Menschen die Oberhand."
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Strukturen organisieren und komplexe Systeme steuern können Maschinen sicher in der Zukunft besser. Was sie dagegen nicht können, ist Beziehungsarbeit, also jene Facette von Führung, die mit den Emotionen, Befindlichkeiten, Erwartungen und Individualitäten zu tun hat. Wie erreiche ich unter meinen Mitarbeiter Gefolgschaft? Wie bringe ich sie dazu, ihr Potenzial auszuschöpfen und auch unangenehme Dinge zu erledigen? Hier haben wir Menschen die Oberhand.
Haufe Online-Redaktion: Müssen wir uns auf eine Zwei-Klassen-Führung einstellen? Etwa so: 1. Klasse zwischen Mensch und Mensch, 2. Klasse zwischen Mensch und Maschine?
Hübbe: Ich würde nicht den Begriff „Klassen“ verwenden. Die Wertigkeit beider Führungsmuster lässt sich nicht im Sinne von „besser“ und „schlechter“ abstufen. Vielleicht gelingt eine Symbiose von Führung zwischen Mensch und Mensch einerseits und Führung zwischen Mensch und Maschine andererseits. So können Führungskräfte in die Lage versetzt werden, sich dem zu widmen, worauf sie jetzt schon vermehrt ihr Augenmerk legen sollten, was sie aber nicht tun, da sie vorgeblich mit anderen Aufgaben beschäftigt sind.
Haufe Online-Redaktion: Was bedeutet das für die zukünftigen Aufgaben der Personaler – speziell in den Bereichen Führungskräfteentwicklung und Talent Management?
Hübbe: Die Anforderungen an die Personaler werden sich verschieben. Sie werden sich mehr der emotionalen, zwischenmenschlichen Intelligenz widmen müssen, mehr Gespür dafür entwickeln, in welche Richtung eine Organisation treibt. Personalmanagement war früher ein eher technokratisches Modell: Personaler erfanden Instrumente wie Assessment Center und Entwicklungspläne, um herauszufinden, welche Fähigkeiten und Defizite Mitarbeiter haben und wie man diese ausbauen beziehungsweise ausgleichen kann.
"Personaler werden sich mehr der emotionalen, zwischenmenschlichen Intelligenz widmen müssen."
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Heute sollten Personaler sich mehr fragen, wie ihre Organisation beschaffen sein muss, damit Mitarbeiter Sinn und Freude empfinden. Hierfür können wir zusätzliche Ressourcen bereitstellen, indem wir planerische und organisatorische Aufgaben an maschinelle Bearbeiter delegieren. Ich sehe hier Chancen, die wir nutzen sollten.
Haufe Online-Redaktion: Die Mensch-Maschine-Kommunikation dürfte als Bestandteil der Aus- und Weiterbildung immer wichtiger werden. Welche neuen Berufe oder Qualifikationsprofile entstehen an dieser Schnittstelle?
Hübbe: Sicher entstehen neue Qualifikationsprofile, aber wie diese aussehen werden, lässt sich noch nicht genau sagen. Manches hat sich bereits verändert: An die Stelle der klassischen Präsenztrainings sind beispielsweise Web-basierte Lernformen getreten, die automatisiert für Individuen zusammengestellt werden. Diesen Prozess inhaltlich und organisatorisch zu gestalten, ist schon jetzt ein anderes Aufgabenfeld.
Haufe Online-Redaktion: Hand aufs Herz: Würden Sie einem Roboter als Chef so vertrauen, wie Sie einem Menschen vertrauen?
Hübbe: Die Frage impliziert, dass Menschen eher als Maschinen Vertrauen verdienen. Aber stimmt das noch? Die Fälle VW und Deutsche Bank zeigen, dass die Wirtschaft in einer Glaubwürdigkeitskrise steckt. Viele Menschen haben das Vertrauen in Führung verloren. Vielleicht fällt es ihnen dadurch leichter, Maschinen zu vertrauen. Maschinen sind weniger beeinflussbar von „privaten“ Themen, sie haben keine „Hintergedanken“. Allerdings gefällt mir der Begriff „Vertrauen“ in diesem Zusammenhang nicht wirklich. Ich würde lieber von Gerechtigkeit sprechen.
"Maschinen können Führung transparenter und sicherer machen."
Von einer Diskussion mit einem maschinellen Partner erwarte ich mehr Gerechtigkeit, weil er Dinge objektiver bewertet. Die Maschine manipuliert nicht Fakten oder blendet sie aus, wenn sie ihr nicht in den Kram passen. Menschen dagegen tun dies. Bei VW und Deutsche Bank haben wir gesehen, dass Führung in komplexen Systemen heute nicht mehr gut funktioniert. Hier können Maschinen Führung transparenter und sicherer machen.
Das Interview führte Christoph Stehr.
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