Burnout ist kein Massenphänomen im Mittelstand. Die Mehrheit der Befragten fühlt sich weder unter- noch überfordert, zeigt eine aktuelle Studie der Universität St. Gallen. Dennoch kann sich dies schnell ändern, wer nicht frühzeitig handelt. Elf Tipps, was Führungskräfte tun können.
Viele mittelständische Unternehmen verstehen es sehr gut, ihre Mitarbeiter zu Hochleistungen anzuspornen, ohne einen Burnout herbeizuführen. So sind die die Risikofaktoren für den individuellen Burnout bei den 14.701 Beschäftigten aus den 94 mittelständischen Betrieben, die ihre Personalarbeit im Rahmen der Arbeitgeber-Zertifizierung "Top Job" auf den Prüfstand gestellt hatten, weitgehend gering ausgeprägt.
Die Befragten fühlen sich weder unter- noch überfordert (87 Prozent) und von ihrer Führungskraft sehr anerkannt (66 Prozent). Sie erleben eine positive Gemeinschaft (97 Prozent), übereinstimmende Wertvorstellungen (97 Prozent) und Gerechtigkeit (75 Prozent).
Gefahren der Beschleunigungsfalle
Die Untersuchung des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen belegt allerdings auch, dass sich über die Hälfte der untersuchten Unternehmen (51 Prozent) bereits als Gesamtorganisation in der Beschleunigungsfalle befinden. Durch stetig steigende Leistungsvorgaben an ihre (noch motivierten) Mitarbeiter, verdichtete Aufgaben, eine Vielzahl von neu lancierten Projekten, verkürzte Innovationszyklen sowie häufig wechselnde Managementlösungen versuchen die Betriebe, dem ständigen Wettbewerbsdruck standzuhalten – was auf Dauer nicht ohne Folgen bleibt.
In der Beschleunigungsfalle droht nämlich die Gefahr, dass die Mitarbeiter und damit das gesamte Unternehmen dauerhaft überlastet werden. Eine lang anhaltende berufliche Beanspruchung und das Fehlen von Wertschätzung, beruflichen Entwicklungsperspektiven, einem adäquaten Gehalt sowie eine negativ wahrgenommene Work-Life-Balance erhöhen letztlich das Burnout-Risiko deutlich.
Elf Handlungsempfehlungen für Führungskräfte
Hier sind die Führungskräfte gefragt, die sowohl sich selbst als auch ihre Mitarbeiter vor dem drohenden Kollaps schützen können – vorausgesetzt, sie berücksichtigen folgende Handlungsempfehlungen, die die Studienautoren, Prof. Dr. Heike Bruch und Sandra Kowalewski, formuliert haben:
- auf die eigene psychische Gesundheit achten
- sich ihrer Vorbildfunktion bewusst sein und an die psychische Gesundheit der Mitarbeiter denken
- eine Kultur der Achtsamkeit etablieren
- die Erholungsprozesse der Mitarbeiter unterstützen
- auf ihre eigene Work-Life-Balance und die ihrer Mitarbeiter achten
- Frühwarnsysteme für Burnout und psychische Belastung etablieren (z.B. in Form von Mitarbeitergesprächen oder -befragungen)
- strategische Ziele klären und kommunizieren, Prioritäten setzen und anleiten, selbst zu priorisieren
- Mitarbeiter ermuntern, suboptimale Projekte benennen, und diese einstellen
- auf einen ausgewogenen Wechsel von Hochenergie- und Erholungsphasen achten
- psychische Gesundheit im Unternehmen messbar machen und die Ergebnisse kommunizieren
- in die Vermeidung von Burnout investieren (insbesondere durch die Anpassung der Arbeit an die Fähigkeiten des Mitarbeiters)