Neun von zehn CEOs und Top-Führungskräften halten das Thema Nachhaltigkeit in den kommenden fünf Jahren für mindestens genauso wichtig wie die Digitalisierung – nahezu die Hälfte erachtet es sogar für wichtiger. Das ist das Ergebnis einer Studie.
Das Thema Nachhaltigkeit steht aktuell ganz oben auf der Management-Agenda. Deutschlands Topkonzerne wollen alle ESG-Ziele berücksichtigen – also ökologisch, ökonomisch und sozial nachhaltiger werden. Aber ein Ziel ragt heraus: Klimaneutralität. Das ergab die Untersuchung "Von Haltung zu Handlung: Wie Deutschlands CEOs ihre Unternehmen auf Nachhaltigkeitskurs bringen" des Futurist Instituts für nachhaltige Transformation, des Potsdam-Instituts für Klimafolgenforschung (PIK) und der Unternehmensberatung Bain & Company. Dafür interviewten die Studienpartner im Frühjahr und Sommer 2021 20 Top-Führungskräfte aus Unternehmen wie BASF, Daimler, Deutsche Bahn, Deutsche Telekom, Otto Group oder Thyssenkrupp.
Futurist-Studie 2021: Die Studie skizziert fünf typische Management-Typen bei der Nachhaltigkeitstransformation ab: Leidenschaftliche Überzeugungstäter, optimistische Chancenergreifer, nüchterne Transformationsmanager, delegierende Gleichgültige und pessimistische Blockierer.
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Fünf idealtypische Management-Typen bei der Nachhaltigkeitstransformation
Die Topmanagerinnen und -manager sehen sich angesichts des bevorstehenden Umbaus vor allem in vier Rollen: als Antreibende, Kommunizierende, Dirigierende und Mahnende. Die Studie skizziert fünf typische Management-Typen bei der Nachhaltigkeitstransformation ab: Leidenschaftliche Überzeugungstäter, optimistische Chancenergreifer, nüchterne Transformationsmanager, delegierende Gleichgültige und pessimistische Blockierer.
Nachhaltigkeitsziele werden relevanter für Vergütung
Nachhaltigkeitsziele fließen vermehrt in die Vorstandsvergütung ein. Zwar seien viele Top-Führungskräfte intrinsisch motiviert und engagierten sich mit Herzblut für Nachhaltigkeit. Dennoch glauben die Studienautoren, dass finanzielle Anreize Beschäftigte zu Leistungen anspornen – eine Sichtweise, die laut aktueller Forschung problematisch ist (siehe Interview mit Professor Dirk Sliwka).
Bei Vorstandsmitgliedern sind monetäre Anreizsysteme üblicherweise besonders ausgefeilt und Kennziffern des Unternehmenserfolgs ein fester Bestandteil der variablen Vergütung. Hier spielen nun zunehmend Nachhaltigkeitskennzahlen eine Rolle – oft aber lediglich als partieller Indikator eines Teils der Vergütung. Die Studienautoren empfehlen diese Praxis auf die erste und zweite Führungsebene auszudehnen. Viele Unternehmen haben laut der Untersuchung jedoch noch keine überzeugende Antwort darauf, wie sich die Nachhaltigkeitsperformance messen lässt.
Für Unternehmen ergeben sich dabei drei Handlungswege: Sie können ausgewählte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weiterqualifizieren, über alle Unternehmensbereiche hinweg das Wissen um nachhaltiges Handeln und Wirtschaften fördern oder neue Talente einstellen.
Neue Aufgaben für HR in Recruiting und Weiterbildung
Die Studie nennt zehn Schritte, um den Umbau in Richtung Nachhaltigkeit zu systematisieren – darunter eine klare Definition messbarer und ambitionierter Ziele, eine stringente Integration der Nachhaltigkeitsstrategie in die finanzielle Steuerung des Unternehmens sowie ein Kulturwandel, um das Verhalten der Belegschaft und die Governance an Nachhaltigkeitszielen auszurichten. Zudem seien die Führungskräfte selbst gefordert, indem sie Nachhaltigkeit vorleben und in der Organisation Leidenschaft dafür wecken.
Die anstehende Transformation gelinge nur, wenn über die gesamte Organisation hinweg motivierte Beschäftigte das Thema annehmen und vorantreiben. Für Unternehmen ergeben sich dabei drei Handlungswege: Sie können ausgewählte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weiterqualifizieren, über alle Unternehmensbereiche hinweg das Wissen um nachhaltiges Handeln und Wirtschaften fördern oder neue Talente einstellen.
Gap zwischen Haltung und Handlung
50 Prozent der Entscheiderinnen und Entscheider halten Unternehmen bei der anstehenden Transformation von exogenen Faktoren getrieben. Dazu zählen sie eine fordernde Öffentlichkeit, eine anspruchsvolle Regulierung und den technologischen Fortschritt. Hindernisse stellen aus Sicht der CEOs unter anderem eine ambivalente Kundschaft, kurzfristig denkende Aktionäre und eine behäbige Organisation dar.
Mit den bisherigen Fortschritten bei der Neuausrichtung ihrer Unternehmen geben sich die CEOs noch nicht zufrieden. Auf einer Skala von 1 bis 10 (komplett unzufrieden bis sehr zufrieden) benoten sie die Haltung ihres Unternehmens zur Nachhaltigkeit im Durchschnitt mit 7,1. Was die Handlungen angeht, summiert sich der Durchschnittswert bislang erst auf 5,6.
Im Zuge der Nachhaltigkeitstransformation zeigt sich ein fundamentaler Zielkonflikt: In den Augen von 60 Prozent der Befragten sind Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit noch Gegensätze.
Wandel verläuft nicht reibungslos
Im Zuge der Nachhaltigkeitstransformation zeigt sich ein fundamentaler Zielkonflikt: In den Augen von 60 Prozent der Befragten sind Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit noch Gegensätze. "Die Studie zeigt eindrucksvoll, wie sich das Narrativ unter CEOs und Unternehmen ändert", sagt Professor Johan Rockström, Direktor des PIK, im Vorwort. Viele würden zwar die Dringlichkeit von Nachhaltigkeit und Klimaneutralität erkennen. Doch das verbleibende CO2-Budget zur Einhaltung der 1,5-Grad-Celsius-Grenze reiche bei derzeitigen Emissionsmengen maximal bis zum Ende dieses Jahrzehnts. "Der Wandel verläuft nicht reibungslos. Noch ist die Welt von Marktversagen und damit Fehlanreizen geprägt, die das Verschmutzen, Zerstören und Destabilisieren von Klima und Biosphäre profitabel machen."
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