Brauchen wir eine KI-Agenda für HR? Was sind die Chancen, wo liegen die Grenzen? SAP und IBM gehören zu den Pionieren der neuen Technologie. Im Doppelinterview sprechen Stefan Ries, Personalvorstand von SAP und Norbert Janzen, Personalvorstand von IBM Deutschland, über die strategischen Herausforderungen und über den Einsatz von KI im HR-Management.
Personalmagazin: Künstliche Intelligenz erobert unseren Alltag und unsere Arbeitswelt. Herr Janzen, gibt es eine künstliche Intelligenz, etwa Alexa, die Sie heute im privaten Umfeld angewendet haben?
Janzen: Zu Hause halte ich mich tatsächlich mit der Anwendung von Sprachassistenten zurück. Ich möchte nicht, dass gegebenenfalls meine privaten Gespräche aufgezeichnet werden. Im beruflichen Kontext ist das anders. Da haben wir in unseren Anwendungen klare Regeln, welche Daten in welchem Umfang verwendet werden können.
Personalmagazin: Herr Ries, haben Sie heute schon eine KI genutzt?
Ries: Ja, heute früh habe ich noch Weihnachtsgeschenke über einen Onlineshop gekauft. Wenn Sie da etwas bestellen, dann haben Sie KI genutzt: Der Shopbetreiber analysiert Ihr Kaufverhalten und macht Ihnen Vorschläge. Man merkt das gar nicht mehr, sondern hat sich schon daran gewöhnt. KI wird viele Tätigkeiten ersetzen oder verändern.
Die Maschine kann sich nicht um Menschen kümmern
Personalmagazin: Welche Teile ihres Jobs, den Sie zurzeit ausüben, kann künftig eine KI machen?
Janzen: Zum Job eines CHRO gehören auch Routinetätigkeiten, die tatsächlich eine KI übernehmen kann, etwa die Analyse von Unterlagen und Daten. Die finale Entscheidung wird aber auch künftig ein Mensch treffen, basierend auf dem, was die KI zusammengestellt hat. Ich erwarte mir durch die KI eine Entlastung, damit ich mehr Zeit für kreative Aufgaben in der Firma habe.
Ries: Ich erlebe heute schon, dass die KI mir Daten in Echtzeit zur Verfügung stellt, die ich früher mühsam zusammenstellen musste. Damit kann ich Entscheidungen viel besser und schneller vorbereiten. Auf der anderen Seite muss ich mich als Personalchef vor allem um die Menschen in der Firma kümmern, das kann die Maschine nicht ersetzen.
Künstliche Intelligenz und Datenanalysen in Human Resources
Personalmagazin: Die Bundesregierung hat eine KI-Strategie erarbeitet, auch Unternehmen arbeiten daran. Braucht ein Personalchef heute eine KI-Agenda?
Ries: Absolut. Und KI ist für HR eine Riesenchance. Unsere Kolleginnen und Kollegen im Finanzbereich sind mit Zahlen, Daten und Fakten groß geworden. Das ist uns nicht in die Wiege gelegt und ist kein zentraler Bestandteil der Hochschulausbildung. KI ermöglicht uns, mehr Fakten und Zahlen für das HR-Geschäft zu nutzen und unsere Entscheidungen besser zu begründen.
Janzen: Ich stimme dem vollkommen zu. Wenn wir früher Daten für unsere Entscheidungen herangezogen haben, waren das Daten aus der Vergangenheit. KI ermöglicht auch, Zukunftsprognosen aus Daten zu erstellen. Das ist gerade für HR eine neue Qualität, die wir in Transformationsprojekte einbringen können. Damit können wir als HR das Business aktiv in der Transformation unterstützen.
Personalmagazin: Ist das nicht nur eine Wunschvorstellung? Wenn ich mir die KI von Amazon oder Facebook anschaue, dann werden mir da Dinge empfohlen, die ich früher genutzt habe. Das ist doch Empfehlungsmarketing, wie wir das auch aus der analogen Welt kennen.
Janzen: Im Vertrieb bei diesen Firmen mag das gelten. In einer Unternehmens-KI ist das Neue, dass ich individualisierte Empfehlungen nicht nur aufgrund meiner eigenen Historie bekomme. Hier werden viele strukturierte, aber noch mehr unstrukturierte Daten, die die Entscheidung unterstützen, einbezogen.
Die KI lernt aus der Vergangenheit
Personalmagazin: Welche Möglichkeiten ergeben sich daraus für HR?
Janzen: HR kann solche Technologien nutzen, um die Mitarbeiter individueller anzusprechen. Eine Klassenraumschulung in gleicher Form für 1000 Mitarbeiter will heute niemand mehr. Welcher Entwicklungspfad passt für die Softwareingenieurin, welche Learnings braucht ein Controller? KI kann bei der zielgerichteten Ansprache der Mitarbeiter helfen und die Manager unterstützen, ihre Mitarbeiter zu fördern und das Unternehmen in die Zukunft zu führen. Ein Beispiel dafür ist der bereits bei IBM genutzte Watson Career Coach oder auch unsere Lernplattform YourLearning.
Personalmagazin: Im Alltag ärgert man sich doch oft darüber, dass einem immer noch Dinge empfohlen werden, die man längst gekauft hat. Wie kann man ein Unternehmen weiterentwickeln, wenn sich die KI nur aus Daten aus der Vergangenheit speist?
Janzen: Bei der Programmierung von KI-Anwendungen beispielsweise im Recruiting helfen uns Vergangenheitswerte allein nicht weiter. Dann würde die KI vielleicht sagen, katholische Männer haben bei uns großen Erfolg, also sollten wir nach katholischen Männern suchen. Die KI inkludiert viele Daten, intern wie extern. Hierbei entspricht es aber nicht unseren ethischen Standards, dass Religion und Geschlecht bei der Bewertung der Kandidaten eine Rolle spielen sollen. In die Algorithmen müssen deshalb auch unsere ethischen Vorstellungen einbezogen werden. Diese haben wir bei der IBM für unsere Entwickler definiert.
Ries: Genau: Nur so gut, wie der Algorithmus programmiert ist, so gut ist er auch am Ende des Tages darin, sich selbst neue Themen beizubringen. Und diese Qualität muss natürlich auch überprüft werden, indem das Ergebnis der KI-Anwendung mit einer Alternative ohne KI verglichen wird.
Kampf gegen Vorurteile im Recruiting
Personalmagazin: Herr Ries, Sie haben vor zwei Jahren in einem großen Interview formuliert, dass KI uns helfen kann, Diskriminierungen bei der Einstellung zu vermeiden. Zeigen nicht etliche Beispiele, dass sich diese Hoffnung nicht erfüllt?
Ries: Der Kampf gegen Vorurteile hat ja eine längere Geschichte. In den neunziger Jahren wollten die Amerikaner Diskriminierung bei der Einstellung vermeiden und haben aus den Bewerbungsunterlagen Foto, Namen, religiöse Abstammung und Geschlecht entfernt. Doch was hat das gebracht? Quellen für Vorurteile wurden zwar aus den Bewerbungsunterlagen entfernt, sie haben sich aber wieder über die Vorstellungsgespräche eingeschlichen. Die Gesamtergebnisse waren bescheiden.
Jetzt haben wir die Chance, Diskriminierung tatsächlich zu vermeiden. Wir Menschen sind von unseren Erfahrungen geprägt. Als Recruiter lege ich manchmal eine Bewerbungsmappe oben auf den Stapel, weil der Bewerber an derselben Universität wie ich studiert hat oder aus dem Dorf meiner Eltern kommt. Das ist verständlich. Für die Maschine sind solche Vorlieben irrelevant. Sie gewichtet und bewertet die Bewerbungen allein nach den vorgegebenen Anforderungen für die Position. Sie schafft Transparenz und hilft den Recruitern, die richtigen Kandidaten in die Endauswahl zu bringen. Am Ende entscheidet aber der Mensch.
Personalmagazin: Herr Janzen, wenn die Maschine die Vorauswahl besser macht als der Mensch, warum überlässt man der Maschine nicht die Endauswahl? Das wäre doch wirklich konsequent.
Janzen: Technisch ist das natürlich möglich. Doch bei der Endauswahl kommt noch ein emotionaler Aspekt dazu. Der Manager, der einstellt, braucht eine emotionale Bindung zu den Kandidaten, um diese dann auch erfolgreich ins Team einbinden zu können. Das ist ein ganz wesentlicher Punkt im Einstellungsprozess.
Ries: Am Beispiel des Fußballs kann man das deutlich machen. Die Scoutingabteilung sammelt Kandidaten, zunehmend mit dem Einsatz von KI-Tools, und präsentiert dem Trainer eine Vorschlagsliste. Am Ende muss aber der Trainer entscheiden, welcher Spieler in die Mannschaft reinpasst. Und, das ist der zweite wichtige Faktor, der Spieler muss wissen: Der Trainer steht hinter mir, er will mich haben. Das ist ein emotionales Signal, das wichtig für die Beziehung ist. Das ist, was wir bei SAP „Moments that Matter“ nennen, ein wichtiger zwischenmenschlicher Moment. Die Verantwortung für eine Partnerschaft oder Zusammenarbeit kann eine Maschine nicht tragen.
Personalmagazin: Herr Ries, Sie haben ja auch als Personalberater gearbeitet. Werden diese aus dem Markt verschwinden?
Ries: Nein. Das höchste Gut, über das die Personalberater verfügen, ist ihre Beurteilungskompetenz gerade bei besonderen Positionen. Passt die Person in einen Vorstand? Ja oder nein? Da spielt Erfahrung und Menschenkenntnis eine unverzichtbare Rolle.
Künstliche Intelligenz im Einsatz: individuell oder einheitlich
Personalmagazin: Sie haben beide in Ihren Unternehmen eine KI-basierte Recruitinglösung im Einsatz. Wenn die Vorauswahl so objektiv läuft, wie Sie das beschreiben, müssten beide Maschinen bei demselben Kandidatenpool zu einer gleichen Vorschlagsliste an Kandidaten kommen.
Ries: Das wäre schlimm. IBM und SAP haben unterschiedliche Kulturen, deshalb sollte die Vorschlagsliste der Maschine unterschiedlich ausfallen.
Personalmagazin: Ihre Häuser verkaufen aber auch die Lösungen. Ist das dann eine Standardlösung oder eine unternehmensspezifische?
Ries: Über die Cloud-Lösung ist das zunächst einmal ein Standard für alle Unternehmen. Aber über die Zeit lernt die Maschine, was das jeweilige Umfeld ist, in welcher Branche das Unternehmen tätig ist, welche spezifischen Anforderungen es gibt.
Lerninhalte wie auf "Netflix"
Personalmagazin: Wir haben über Predictive Analytics und viel über Recruiting gesprochen. Sehen Sie weitere Anwendungsfelder, die in einer KI-Agenda berücksichtigt werden müssen?
Ries: Alle Kernprozesse, die wir in HR haben, können von KI unterstützt und verbessert werden: Performance Management, Feedback, Talentmanagement, Benefits, Compensation, Learning. Neue smarte Tools, die wir aus dem Consumerbereich kennen, helfen uns, die Mitarbeiter individueller anzusprechen und unsere Prozesse effizienter zu gestalten.
Janzen: Die Mitarbeiter müssen sich in den Lösungen, die wir von HR anbieten, wiederfinden. Im Learning zum Beispiel haben wir ein "Netflix" für die Mitarbeiter, das ihnen Lerninhalte bequem zugänglich macht. Für den einen kann das ein Artikel aus dem Harvard Business Review sein, für den anderen ein kurzes Video.
Personalmagazin: KI ist momentan in aller Munde. Wie schnell wird die Entwicklung kommen und Akzeptanz finden?
Ries: Das ist einerseits branchenabhängig. In IT-Unternehmen, die von digitalen Prozessen geprägt sind, werden diese Auswahlverfahren in allen Hierarchiestufen Akzeptanz finden. In anderen Unternehmen ist das eine Generationsfrage. Ein Beispiel: Vor zehn Jahren war es für Sportler im Nationalkader ungewohnt, für den Fall unangekündigter Dopingproben immer Auskunft über ihren Aufenthaltsort geben zu müssen. Heute ist das normal. KI-basierte Auswahlverfahren werden ebenso Akzeptanz finden.
Die ungekürzte Fassung ist im Personalmagazin 02/2019 erschienen und kann auch in der Personalmagazin-App gelesen werden.