Fachbeiträge & Kommentare zu Controller

Zu Beginn sollte eine grundlegende Positionierung im Hinblick auf das angestrebte Ambitionsniveau erfolgen. Abb. 4 zeigt 4 typische Rollenprofile auf, wobei der Entwicklungspfad hin zum Performance Manager geht. Die gewählte Rolle und das dahinterliegende Ambitionsniveau des Finanzbereichs bildet im Weiteren die Leitplanke für die konkrete Ausgestaltung des Betriebsmodells d...mehr

Nachhaltigkeit verändert das Koordinatensystem des Controlling. Die Auswirkungen sind dabei erheblich und erfordern das gesamte Betriebsmodell zu überprüfen und anforderungsgerecht anzupassen.[1] Nachhaltigkeit in Verbindung mit unserer VUCA-Welt (VUCA="Volatile, Uncertain, Complex, Ambigous") wird zu einem starken Bedeutungszuwachs einer datengetriebenen bzw. datenbasierten ...mehr

Überblick Nachhaltigkeit als Dreiklang von Ökonomie, Ökologie und Sozialem ist zum zentralen Faktor für Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit avanciert und zusammen mit Profitabilität Teil des unternehmerischen Zielsystems. Nachhaltigkeit ist ein Muss für Unternehmen und auch für die Controllerinnen und Controller als Business Partner. Wichtige Beiträge können sie insbesondere i...mehr

Nachhaltigkeit ist mehr als ein Trend und führt zu einem Paradigmenwechsel im Management von Unternehmen und in der Unternehmenssteuerung. Die hierfür erforderliche Nachhaltigkeitstransformation sollte mit einer Klärung des "Warum" und "Was" starten, darf aber nicht bei diesen Fragen verharren. Um ein nachhaltiges Unternehmen zu werden, bedarf es insbesondere der Beantwortun...mehr

Bei der Zession werden die Forderungen an die Bank als Sicherheit abgetreten. Sie bleiben aber im Verantwortungs- und Risikobereich des Unternehmens. Wegen der genannten Nachteile der Abtretung wird eine andere Form der Forderungsfinanzierung auch in Deutschland immer beliebter, und zwar der Verkauf der Forderung. Innerhalb des Factoring werden die einzelnen Forderungen, sel...mehr

Im Kampf um jeden Auftrag auf den immer enger werdenden Märkten gelingt es kaum noch, eine Vorsorge für das Ausfallrisiko in die Angebotspreise einzukalkulieren. Damit können es sich gerade kleine und mittlere Unternehmen nicht erlauben, Forderungen im größeren Ausmaß zu verlieren. Fällt dennoch die eine oder andere Forderung aus, kann das zur Insolvenz des Lieferanten führe...mehr

Für die Kapitalbeschaffung zeichnet sich eine immer schärfer werdende Situation ab, gerade für kleine und mittlere Unternehmen. Bei der Beschaffung von Fremdkapital müssen viele Unternehmen mit den Auswirkungen von Basel II und III zurechtkommen und mehr für ihre Kredit bezahlen und mit geringeren Krediten auskommen. Umso wichtiger ist es, alle im Unternehmen steckenden Rese...mehr

Nur wer schnell erkennt, dass sich im Zahlungsverhalten seiner Kunden etwas verändert, kann rechtzeitig und erfolgreich reagieren. Daher gilt es für den Controller, eine effektive Überwachung der Forderungen zu installieren. Dabei müssen sowohl Instrumentarien für die Kontrolle der Forderungen als Gesamtheit als auch für das Verhalten einzelner Kunden gefunden werden. Besond...mehr

Zunächst wird die absolute Höhe der Forderungen und deren Verteilung untersucht. Für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens, ausgewiesen als Gewinn oder Verlust in der Bilanz, ist ein Geschäft mit der Fakturierung abgeschlossen. Die Bezahlung stellt nur noch einen Tausch zwischen zwei Aktivposten der Bilanz dar. Die Risiken steigen jedoch mit der absoluten Höhe der F...mehr

Auch wenn die Vereinbarungen mit den Kunden über die Zahlungsmodalitäten klar sind, kommt es immer wieder dazu, dass Kunden ihre Rechnungen nicht, nicht pünktlich oder nicht in voller Höhe bezahlen. Mit diesen Fällen befasst sich zunächst das Mahnwesen des Unternehmens. In fast jeder Debitorenbuchhaltung wird diese Aufgabe durch digitale Anwendungen effizient unterstützt und...mehr

Die absolute Höhe der Forderungen allein ist keine Grundlage für die Planung von Maßnahmen. Es kommen Zeitreihen und Zuordnungen zu Kunden(gruppen) hinzu. Eine weitere Verbesserung der Aussagekraft bietet die Verwendung von relativen Kennziffern. Die Höhe der Forderungen wird dabei i. d. R. auf den Umsatz oder auf die Summe aller Aktivpositionen der Bilanz bezogen. Grundlage ...mehr

Weber/Sandt haben im Rahmen einer wissenschaftlichen empirischen Studie ausführlich den Status Quo der Kennzahlenpraxis in deutschen Unternehmen erhoben.[1] Bezüglich Art und Umfang der zur Verfügung stehenden Kennzahlen ergab sich dabei folgendes Bild: 55 % der befragten Manager verfügen über mehr als 10 Finanzkennzahlen. Bei den Bereichen Markt/Kunde, Prozesse, Mitarbeiter...mehr

Ein umfassendes Performance Measurement muss neben der Performance-Messung in den Einzelprozessen auch eine Messung der Performance der Controller-Organisation ermöglichen. 4.12.1 Prozessqualität IGC-Tipp: Top-Qualifikation der Controller Als Know-how-intensiver Dienstleister ist die Qualifikation der Ressourcen für Servicequalität und Innovation maßgeblich. Um Qualifikationszi...mehr

Aufgabenspektrum des Controllers Controller gestalten und begleiten den Managementprozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit eine Mitverantwortung für die Zielerreichung.[1] Controller nehmen die Rolle interner Berater ein und erfüllen damit folgende sich aus diesem Leitbild ergebenden, charakteristischen Kernaufgaben:[2] Schaffung von Strategie-, Ergebnis...mehr

4.1 Prozessübergreifend relevante Kennzahlen Kennzahlen fokussieren auf Prozess, nicht auf Aufgabenträger Die Prozessverantwortung für Controlling-Prozesse wurde Managern und/oder Controllern zugeordnet (s. Abb. 1). Dennoch gilt für die dargestellten Kennzahlen Folgendes: Kennzahlen beziehen sich, sofern von "Controlling" gesprochen wird, auf den Prozess Controlling, unabhängi...mehr

IGC-Tipp: Adäquater Ressourcen­einsatz Trotz hoher Qualitätsansprüche ist es wesentlich, die Kostenposition laufend, ggf. unterstützt durch externe Benchmarks, zu monitoren. Die Kosten der Controller-Organisation sollten zumindest "konkurrenzfähig", d. h. in einem Benchmark-Vergleich plausibilisierbar sein. Eine Diskussion der Controller-Kosten wird meist auch in einem organi...mehr

Adam, Investitions-Controlling, 3. Aufl. 1999. Berger, Service-Level-Agreements. Konzeption und Management von Service-Level-Agreements für IT-Dienstleistungen, 2005. Coenenberg/Fischer/Günther, Kostenrechnung und Kostenanalyse, 7. Aufl. 2007. Deiters, Prozeßmodelle als Grundlage für ein systematisches Management von Geschäftsprozessen, 1997. Denk/Exner-Merkelt (Hrsg.), Corporat...mehr

IGC-Tipp: Betriebswirtschaftliches Know-how Eine ausreichende Durchdringung des Managements mit betriebswirtschaftlichem Know-how erleichtert die Serviceerbringung der Controller und ermöglicht es den internen Kunden, Controlling-Ergebnisse besser interpretieren und daraus Entscheidungen bzw. Handlungen ableiten zu können. Es ist wichtig, dass Controller in internen Trainings...mehr

Prozess­performance Die Top-Kennzahlen stellen eine gezielte Auswahl aus den empfohlenen Kennzahlen dar, die als Summary über alle Controlling-Prozesse die Erreichung zentraler Ziele misst. Je vollständiger die Zielerreichung ist, desto besser funktionieren die Prozesse, desto besser ist die "Performance". Zusätzlich decken die Top-Kennzahlen auch zentrale Aspekte des Control...mehr

Entscheidungs-unterstützung und Maßnahmendefinition Controller müssen relevante Informationen an das Management transportieren, um die Entscheidungsfindung zu unterstützen und ergebnisverbessernde Maßnahmen zu initiieren. Ein quantitatives Mehr an Berichten oder Berichtsseiten steigert nicht automatisch den Nutzen der Kunden der Controller. Sowohl Relevanz als auch Qualität d...mehr

IGC-Tipp: Top-Qualifikation der Controller Als Know-how-intensiver Dienstleister ist die Qualifikation der Ressourcen für Servicequalität und Innovation maßgeblich. Um Qualifikationsziele verfolgen zu können, ist es daher zumindest notwendig, die Investitionen in Schulungen zu messen. KPI "Schulungsintensität"mehr

Standort­bestimmung der Controlling-Prozesse Ziel der vorliegenden Broschüre ist es, Controllern und Führungskräften Kennzahlen zur Verfügung zu stellen, die eine Standortbestimmung der Controlling-Prozesse ermöglichen und ein aktives Management dieser Prozesse unterstützen. Die dargestellten Controlling-Prozesse und -kennzahlen basieren auf der von der IGC verabschiedeten Co...mehr

IGC-Tipp: Adäquater Ressourcen­einsatz Die kapazitäts- und kostenbezogenen Kennzahlen wurden so gewählt, dass sie durchgehend auf die einzelnen Prozesse heruntergebrochen werden können. Die absolute Darstellung des kapazitativen Ressourceneinsatzes in FTEs dient dem internen Plan-Ist-Vergleich, der relative Ressourceneinsatz kann auch für ein Benchmarking herangezogen werden....mehr

IGC-Tipp: Erfüllung der Kunden­bedürfnisse Bei einem zentralen Dienstleister wie der Controller-Organisation steht die Erfüllung der Kundenbedürfnisse im Vordergrund. Um diesbezüglich über eine Fremdsicht zu verfügen, ist eine regelmäßige Erhebung sinnvoll. Da die internen Kunden in der Praxis die Services der Controller-Organisation differenziert beurteilen ("bürokratische Pl...mehr

IGC-Tipp: Rasche Verfügbarkeit Die Kunden der Controller erwarten zeitnah Unterstützung in laufenden Geschäftsroutinen, aber auch bei anlassbezogenen Anfragen. Es ist daher wesentlich, dass Ressourcen der Controller-Organisation zeitnah verfügbar sind. KPI "Durchlaufzeit Anfragenbeantwortung"mehr

Kennzahlen fokussieren auf Prozess, nicht auf Aufgabenträger Die Prozessverantwortung für Controlling-Prozesse wurde Managern und/oder Controllern zugeordnet (s. Abb. 1). Dennoch gilt für die dargestellten Kennzahlen Folgendes: Kennzahlen beziehen sich, sofern von "Controlling" gesprochen wird, auf den Prozess Controlling, unabhängig von der aufbauorganisatorischen Zuordnung ...mehr

Investitionen in Weiter­entwicklung Ergänzend zu den im Prozess bzw. der Controller-Organisation eingesetzten Ressourcen kann anhand der Investitionen in Weiterentwicklung überprüft werden, wie aufgeschlossen das Unternehmen bzw. die Controller-Organisation für Innovationen ist. Praxis-Tipp Empfehlungen für die Weiterentwicklung des Controllings … zur Steigerung der Prozessqual...mehr

IGC-Tipp: ­Strukturierte Weiter­entwicklung Die Weiterentwicklung der Controlling-Prozesse, -Instrumente und -Systeme sowie der Controller-Organisation wird maßgeblich durch die Controller selbst gestaltet. Um Optimierungsmöglichkeiten zu erkennen, müssen die bestehenden Prozesse in regelmäßigen Reviews auf Anpassungsbedarfe untersucht werden. Auf dieser Basis können wettbewe...mehr

Ziele und Inhalte Ziele der betriebswirtschaftlichen Beratung durch Controller sind die bereichsübergreifende Koordination und Rationalitätssicherung von Entscheidungen innerhalb des Management-Prozesses der Zielfindung, Planung und Steuerung. Controller gestalten die Controlling-Hauptprozesse und sorgen als Dienstleister dafür, dass diese im Unternehmen zur Anwendung kommen....mehr

Ziele und Inhalte Die im Unternehmen verwendeten Controlling-Prozesse, -Instrumente und -Systeme sowie die Controller-Organisation sind kontinuierlich weiterzuentwickeln. Insbesondere ist zu prüfen, bei welchen Prozessen Anpassungsbedarf besteht, welche u. U. ganz entfallen können und welche Felder grundsätzlich entwickelt werden müssen, um die Effektivität und Effizienz zu s...mehr

Die Messung von Zeitnähe und Termintreue ist auf Ebene einer Organisationseinheit nicht zweckmäßig und erfolgt daher über die einzelnen Controlling-Hauptprozesse.mehr

Aktueller Stand des Prozess­managements Controller fördern Prozesstransparenz in den Unternehmen und tragen aktiv dazu bei, diese zu schaffen. Dies gilt vor allem für Prozesse entlang der Wertschöpfungskette, der Entwicklungsstand eines aktiven Managements der Controlling-Prozesse selbst scheint aber noch gering zu sein. Eine aktuelle Untersuchung des Österreichischen Control...mehr

Zu den in den Kapiteln 3 und 4 dargestellten Kennzahlen bieten sich zahlreiche Varianten an, die aus Gründen der Übersichtlichkeit nicht bei den jeweiligen Kennzahlen, sondern vorweg zentral dargestellt werden. Aufsplittung von Kennzahlen Absolute Kennzahlen werden in der vorliegenden Broschüre auf aggregierter Ebene dargestellt, z. B. Prozesskosten eines Controlling-Hauptproz...mehr

Performance Measurement im Controlling "What you can measure, you can manage, and what you want to manage, you have to measure!"[1] Unter Berücksichtigung dieses Grundsatzes sollen nur messbare Ziele in das Performance Measurement einfließen. Prozesseigentümer haben die Verantwortung für den Ressourceneinsatz und die Leistungserbringung in den Prozessen. Um diese Verantwortun...mehr

IGC-Tipp: Rasche Entscheidungs­findung Entscheidungen, die nicht das Tagesgeschäft betreffen, werden häufig verschoben. Die Dauer des Entscheidungsprozesses liegt dabei nicht in der Verantwortung des Controllers. Der Controller sorgt dafür, dass Projekt- oder Investitionsrechnungen zeitnah zur Verfügung stehen. KPI "Durchlaufzeit"mehr

Interpretation von Kennzahlen Die Messung der Prozessperformance in Know-how-basierten, führungsunterstützenden Prozessen ist schwieriger als in transaktionalen Prozessen. Ggf. beeinflussen auch externe Faktoren das Messergebnis. Es kann daher nicht ausgeschlossen werden, dass auf Basis einer erfolgten Kennzahlenmessung (und eines darauf aufbauenden internen oder externen Ben...mehr

4.10.1 Kurzdarstellung des Prozesses Ziele und Inhalte Ziele der betriebswirtschaftlichen Beratung durch Controller sind die bereichsübergreifende Koordination und Rationalitätssicherung von Entscheidungen innerhalb des Management-Prozesses der Zielfindung, Planung und Steuerung. Controller gestalten die Controlling-Hauptprozesse und sorgen als Dienstleister dafür, dass diese ...mehr

4.11.1 Kurzdarstellung des Prozesses Ziele und Inhalte Die im Unternehmen verwendeten Controlling-Prozesse, -Instrumente und -Systeme sowie die Controller-Organisation sind kontinuierlich weiterzuentwickeln. Insbesondere ist zu prüfen, bei welchen Prozessen Anpassungsbedarf besteht, welche u. U. ganz entfallen können und welche Felder grundsätzlich entwickelt werden müssen, um...mehr

4.2.1 Kurzdarstellung des Prozesses Ziele und Inhalte Ziel der strategischen Planung ist die langfristige Existenzsicherung und Wertsteigerung des Unternehmens. Die strategische Planung legt den grundsätzlichen Orientierungsrahmen für zentrale Unternehmensentscheidungen fest. Sie definiert Ziele und Maßnahmen und trifft Festlegungen zu wesentlichen Themen. Gegenstände der stra...mehr

4.3.1 Kurzdarstellung des Prozesses Ziele und Inhalte Ziel der operativen Planung und Budgetierung ist es, die aktive und systematische Auseinandersetzung mit Zielen, Maßnahmen und Budgets in den Organisationseinheiten zu fördern. Sie schafft unter Berücksichtigung der strategischen Ziele ein Orientierungsgerüst für Aktivitäten und Entscheidungen in kurz- bis mittelfristigem Z...mehr

4.4.1 Kurzdarstellung des Prozesses Ziele und Inhalte Ziel des Forecasts ist es, frühzeitig Informationen über zukünftig zu erwartende Abweichungen zu liefern, zielgerichtete Maßnahmen zur Schließung von Ziellücken zu entwickeln sowie schnelle Anpassungen der Umsatz-, Kosten- und Investitionsbudgets etc. bei sich verändernden Rahmenbedingungen zu initiieren. Im Rahmen des Fore...mehr

4.5.1 Kurzdarstellung des Prozesses Ziele und Inhalte Ziel der Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung ist die Schaffung von Transparenz durch eine sachgerechte Zuordnung von Kosten, Leistungen und Erlösen auf entsprechende Objekte (z. B. Produkte bzw. Produktgruppen oder ergebnisverantwortliche Einheiten), um Entscheidungen zu unterstützen. Gegenstand der Kosten-, Leistungs-...mehr

4.6.1 Kurzdarstellung des Prozesses Ziele und Inhalte Das Management Reporting liefert zeitnah empfängerbezogen entscheidungsrelevante Informationen für die Steuerung des Unternehmens im Sinne von Zielbezug/-erreichungsgrad. Finanzielle und nichtfinanzielle Informationen werden in den Dimensionen Ist, Ist Vorjahr, Plan und Forecast in Form von regelmäßigen Standard- sowie Ad-h...mehr

4.7.1 Kurzdarstellung des Prozesses Ziele und Inhalte Projekt- und Investitions-Controlling schaffen Transparenz zu Nutzen, Ergebnissen bzw. Wirtschaftlichkeit sowie der Einhaltung von Qualitäts-, Zeit- und Kostenzielen von Projekten und Investitionen. Der Controlling-Prozess begleitet sowohl Bewertung, Priorisierung und Auswahl als auch die Planung, Durchführung, Steuerung so...mehr

4.8.1 Kurzdarstellung des Prozesses Ziele und Inhalte Das Ziel des Risikomanagements besteht in der langfristigen Sicherung des Unternehmensbestands und der Verbesserung der Planungsqualität durch frühzeitige Identifikation und Steuerung positiver und negativer Einflussfaktoren auf den Unternehmenswert. Das Risikomanagement beinhaltet die Identifikation, Erfassung, Analyse, Be...mehr

IGC-Tipp: Kurze Implementierungsdauer Zur Controlling-Weiterentwicklung ist eine priorisierte und zeitlich koordinierte Vorgehensweise notwendig. Im Gegensatz zu operativen Prozessen ist hierbei die Geschwindigkeit aber meist kein vorrangiges Ziel. Dennoch ist wichtig, wie lange es von der erkannten Relevanz eines neuen Controlling-Instruments oder -Gedankenguts bis zur Umset...mehr

IGC-Tipp: Kurzer Planungsprozess Durch eine Verkürzung der Planungsprozesse werden sowohl ein geringerer Ressourceneinsatz als auch Qualitätsverbesserungen angestrebt. Eine Verkürzung der Planung ermöglicht es, den Planungsprozess in Richtung Jahresende zu verschieben, aktuellere Werte zu verarbeiten sowie validere Vorschaudaten zu nutzen. KPI "Durchlaufzeit"mehr

IGC-Tipp: Zeitnahe Information Das Management erwartet zeitnahe und termintreue Information. Da Rückwirkungen zwischen Zeitnähe und Kosten bestehen (z. B. Automatisierungskosten, Überstunden, Kapazitätsaufstockungen), ist festzulegen, wann Inputs für eine zeitnahe Steuerung benötigt werden. Bei einer Beschleunigung im Reporting muss sichergestellt werden, dass die Reports tat...mehr

IGC-Tipp: Zeitnahe und termintreue Information Analog zum Prozess Management Reporting (s. Kapitel 4.6.3) sind auch Informationen aus dem Risikomanagement zeitnah und termintreu bereitzustellen, um die Handlungsfähigkeit des Managements zu unterstützen. KPI "Termintreue"mehr

IGC-Tipp: Treffergenaue Quantifizierung "Risiken" stellen die Streuung um eine Zielgröße (z. B. EBIT) dar. Ein wirksames Risikomanagement führt dazu, dass sich die Streuung im Zeitverlauf verringert. Ex post kann die Qualität des Risikomanagements daran gemessen werden, ob das realisierte EBIT tatsächlich innerhalb des Korridors der vorangegangenen Risikovorschauen lag bzw. w...mehr