SWOT-Analyse: Controllinginstrument zur Identifikation strategischer Handlungsoptionen

Zusammenfassung

Die SWOT-Analyse ist eines der meistgenutzten Managementinstrumente in der strategischen Planung und Analyse. Das Akronym "SWOT" steht dabei für die englischen Begriffe Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Bedrohungen/Risiken).

Im Prozess der (SWOT-)Analyse wird zuerst die externe Umwelt und anschließend das Unternehmen auf wettbewerbsrelevante Trends und Entwicklungen untersucht. Die kritischsten Punkte werden konsolidiert und in der bekannten 4-Felder-Matrix präsentiert (SWOT-Aggregation).

In einem weiteren Schritt werden die externen Entwicklungen den internen Einflussfaktoren gegenübergestellt und geeignete strategische Handlungsoptionen bzw. Handlungsstrategien (SWOT-Strategien) entwickelt. Die abgeleiteten Maßnahmen gehen am Ende des Prozesses als Eingangsvariablen in den Prozess der Strategieformulierung und Strategietransformation ein.

1 Die SWOT-Analyse im strategischen Planungsprozess

1.1 Grundsatz und Ursprung des Analyseverfahrens

Management- und Präsentationsinstrument für die strategische Planung und Analyse

Das Akronym "SWOT" steht für die englischen Begriffe Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Bedrohungen/Risiken). Die SWOT-Analyse (nachfolgend verkürzt SWOT genant) ist eines der in der Praxis meistgenutzten Management- und Präsentationsinstrumente im Prozess der strategischen Planung und Analyse. In ihr werden die Ergebnisse von auf die Umwelt (extern) und auf das Unternehmen (intern) abzielenden Analysen zusammengefasst, konsolidiert und in einfacher Form dargestellt. Die kritischsten Punkte werden konsolidiert und in der 4-Felder-Matrix präsentiert (SWOT-Aggregation).

Anfänge der SWOT-Analyse

Ungeachtet ihrer weiten Verbreitung lassen sich die Ursprünge der SWOT nicht eindeutig identifizieren. Je nach Autor lassen sich unterschiedliche, teils sehr renommierte Väter wie z. B. Ansoff oder Drucker identifizieren. Gemeinhin wird jedoch dem Harvard-Professor Kenneth Andrews die Ehre als Erfinder der SWOT zuteil, weil er den Rahmen 1963 bei einer Schulveranstaltung einer breiteren Öffentlichkeit vorstellte und diese daraufhin eine Stütze der Harvard’schen Lehrmethodik wurde.[1]

Die SWOT ist kein eigenständiges Analyseverfahren

Die SWOT-"Analyse" ist trotz ihres Namens jedoch keine eigenständige Analyse, sondern muss durch problemadäquate Analyseinstrumente individuell ergänzt werden. Insbesondere bei turbulenten Umweltsituationen oder komplexen Problemstellungen stößt die SWOT sonst schnell an die Grenzen ihrer "Analysefähigkeit". Denn ein einfaches Brainstorming, das nach kurzer Zeit eine Liste mit SWOT-Phrasen hervorbringt, ist i. d. R. ungeeignet, die komplexen Entscheidungssituationen im Prozess der Strategiefindung und -transformation faktenbasiert zu unterstützen.

Im Gegenzug demonstriert sie bei ausreichender methodischer Untermauerung des Analyseprozesses aber auch ihre große Stärke: Durch die einfache Struktur können selbst umfangreiche Analyseergebnisse in wenigen, inhaltlich gekoppelten Kategorien (die SWOT-Quadranten der 4-Felder-Matrix) zur weiterführenden Diskussion und insbesondere zur Ableitung von Handlungsoptionen im Führungskreis überblicksartig präsentiert werden.

[1] Vgl. Chase, 2005, S. 39.

1.2 Die SWOT-Analyse im Strategieprozess

Positioniert man die SWOT-Analyse in den strategischen Managementprozess (s. Abb. 1), so ist sie ein zentrales Instrument in der Phase der Strategieformulierung. Messkonzepte wie die Balanced Scorecard (BSC) oder das Projekt-Portfolio-Management (PPM) ordnen sich dagegen der Phase der Strategietransformation zu. Multiprojektmanagement oder Continuous-Improvement-Ansätze wären dementsprechend der Phase der Strategieexekution zugehörig.

Abb. 1: Positionierung der SWOT im Strategieprozess

Ziel ist die Ableitung von Handlungsoptionen

Die Ergebnisse der SWOT-Analyse, also die in wenigen Punkten komprimierten Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken sowie die daraus abgeleiteten Handlungsoptionen dienen dann als Grundlage für die Ableitung und Bestimmung geeigneter Strategien im Strategieprozess.

1.3 Konkretisieren der strategischen Handlungsoptionen

Externe Entwicklungen vs. interne Einflussfaktoren

Da sich aus der reinen Betrachtung der so identifizierten, aus strategischer Perspektive relevantesten Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken (SWOTs) oftmals keine genauen Handlungsempfehlungen ableiten lassen, werden die externen Entwicklungen in einem weiteren Schritt den internen Einflussfaktoren gegenübergestellt und geeignete strategische Handlungsoptionen bzw. Handlungsstrategien (SWOT-Strategien) entwickelt. Diese stellen auch das eigentliche Sollergebnis einer SWOT-Erstellung dar. Die abgeleiteten Maßnahmen gehen am Ende des Prozesses als Eingangsvariablen in den Prozess der Strategieformulierung und Strategietransformation ein.

Die aus der vergleichenden Betrachtung abgeleiteten SWOT-Strategien lassen sich inhaltlich und entsprechend ihrer Ausrichtung in 4 Gruppen einteilen:

  • SO-Strategien zielen auf die Nutzung von Chancen in der externen Umwelt durch die Ausnutzung der eigenen Stärken.
  • ST-Strategien versuchen, externe Bedrohungen oder Risiken durch den Einsatz der ide...

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