Fachbeiträge & Kommentare zu Steuerung

Die Steuerungsgrundlage ReProFlex ist auf das Spannungsfeld von Globalisierung und Deglobalisierung ausgerichtet. Es ermöglicht entlang der drei Dimensionen Resilienz, Prognosefähigkeit und Flexibilität in unsicheren Zeiten sicher zu steuern. Damit wird zum Auf- und Ausbau einer Steuerungsgrundlage aufgerufen, die die makroökonomischen Entwicklungen genauso berücksichtigt wi...mehr

Strategische Philosophie und Prioritäten Die TRUMPF Werkzeugmaschinen SE zählt zu den führenden Maschinenbauern im Bereich Blechbearbeitung und blickt auf eine über 100-jährige Firmengeschichte zurück. Während dieser Zeit war das Unternehmen sowohl mit konjunkturell starken als auch schwachen Phasen konfrontiert. Zuletzt zeichnet sich jedoch ein von Polykrisen geprägtes Gesch...mehr

Das Lean Management Institut unterstützt Unternehmen dabei, Lean Management umfassend und nachhaltig zu implementieren. Das Lean Management Institut befasst sich im Detail mit der Unterstützung von Unternehmen bei der Einführung von Lean Management und der Anwendung von Lean-Methoden durch Training, Coaching und vor Ort Beratung. Variabilisierung der administrativen und indir...mehr

Die Betrachtung und Förderung von Resilienz im Controlling unterscheidet sich von der allgemeinen Unternehmensresilienz durch den spezifischen Fokus auf finanzielle Steuerung, Berichterstattung und Analyse. Ein resilientes Controlling erfordert einen ganzheitlichen Ansatz, der über ein reines Risikocontrolling hinausgeht und eine adaptive Grundstabilität schafft, um auf viel...mehr

Unternehmen benötigen also eine ausgeprägte Resilienzfähigkeit, um effektiv auf Unsicherheiten und Krisensituationen reagieren sowie sich an dynamische Veränderungen anpassen zu können. Bereits vor mehr als zehn Jahren wurden zentrale Handlungsfelder des Resilienzmanagements erarbeitet, die auch mit den einführenden Ausführungen kompatibel sind: Das Strategische Management ist...mehr

Zusammenfassung Überblick Agiles Projektcontrolling erfordert von Controllern ein Umdenken hin zu Flexibilität und dynamischer Anpassung. Statt starrer Pläne stehen kontinuierliche Wertschöpfung und Anpassungsfähigkeit im Fokus. Controller müssen dazu die zentralen agilen Elemente, sog. Artefakte, kennen, um die zumeist interdisziplinären Teams effektiv unterstützen zu können...mehr

Überblick Agiles Projektcontrolling erfordert von Controllern ein Umdenken hin zu Flexibilität und dynamischer Anpassung. Statt starrer Pläne stehen kontinuierliche Wertschöpfung und Anpassungsfähigkeit im Fokus. Controller müssen dazu die zentralen agilen Elemente, sog. Artefakte, kennen, um die zumeist interdisziplinären Teams effektiv unterstützen zu können. Schwerpunkt d...mehr

Wirksames Controlling von Projekten erfolgt in verschiedenen Abschnitten eines Projektlebenszyklus. In der Vor-Projektphase entstehen Erwartungen an den Nutzen aus einem Projekt. Diesen gilt es weiter abzustimmen und zu dokumentieren, inkl. relevanter Rahmenbedingungen und getroffener Annahmen. Die Erwartungen des potenziellen Projektauftraggebers und der späteren Nutzer des ...mehr

In diesem Beitrag wird das Projektcontrolling in einer modifizierten Form vorgestellt. Damit wird der Bedeutung des erwarteten Nutzens aus dem Projekt und den Ursachen für das Scheitern von Projekten Rechnung getragen. Das aufgezeigte Vorgehen schlägt eine Brücke von den Erwartungen zum realisierten Nutzen. Festzuhalten ist: Der Nutzen aus dem Projektergebnis ist der Grund, P...mehr

Neben Branchen-KPIs und Kennzahlen für Umsatz und Wachstum sollten auch die geeigneten Branchen-KPIs und Kennzahlen für die Kosten- und operative Performance im Auge behalten und in den aktuellen Krisenzeiten mit höherer Priorität behandelt werden. Dem Con­trolling bzw. CFO fällt als Klammerfunktion im Unternehmen beim Erreichen einer angestrebten Outperformance auf der Kost...mehr

Die Plandaten dienen als Grundlage für den Plan-Ist-Vergleich und damit als Abgleich der Ist-Daten. Dieser ist wesentlicher Bestandteil des Reportings im Unternehmen und dient dazu (kurzfristige) Maßnahmen zu ergreifen, um den Planwert wieder zu erreichen. Zwar ist Business Performance Management im operativen Sinne eher auf mittelfristige Zeiträume ausgelegt (mehrere Quarta...mehr

Jetzt geht es ins konkrete Abarbeiten im realen Unternehmensgeschehen und -umfeld. Die Aktivitäten und Aufgaben aus Stufe 2 sind für eine oder mehrere Umsetzungskomponenten ausgewählt und vorgegeben, um sie dort zu bearbeiten und umzusetzen. Die Arbeitsschritte sind hier: Übernahme als Aufgabe, Aktivität oder Anforderung im Projekt, bei Bedarf ein Machbarkeitscheck und die Klä...mehr

Es existiert keine allgemeingültige Definition von Agilität, da der Begriff je nach Kontext unterschiedliche Facetten annimmt. In der Reinform dürfte er jedoch auf das 2001 erschienene agile manifesto zurückgehen. Agilität bedeutet demnach die Fähigkeit, schnell und flexibel auf Veränderungen zu reagieren, während der Fokus auf der kontinuierlichen Wertschöpfung für Kunden l...mehr

Projekte sind aus Wirtschaft und Gesellschaft nicht mehr wegzudenken. Ein zunehmender Teil der Leistung von Unternehmen wird in Form von Projekten erbracht. Eine Studie der GPM zur Projekttätigkeit, ergab in Deutschland für 2022 einen Anteil der Projekttätigkeit an der Gesamtarbeitszeit von fast 35 %. "Bezogen auf die Bruttowertschöpfung entspricht dies 1,2 Bill. EUR, die in...mehr

Rz. 65 Tab. 2 zeigt die für die anzugebenden Segmente offenzulegenden Segmentdaten in der Übersicht auf.mehr

Rz. 86 Segmentvermögen Sofern das Segmentvermögen intern regelmäßig dem obersten Entscheidungsgremium berichtet wird, ist das Segmentvermögen im Rahmen der externen Segmentberichterstattung nach IFRS 8 anzugeben.[1] Entsprechend dem management approach wird der Umfang des Segmentvermögens in IFRS 8.26 nicht festgelegt. Vielmehr ist nach IFRS 8.26 Satz 1 in der Segmentberichte...mehr

Rz. 67 Segmenterlöse Sowohl nach IFRS 8 als auch nach DRS 28 sind die Erlöse für die anzugebenden Segmente zu berichten. Dabei schreiben sowohl IFRS 8.23 Satz 3 a) und IFRS 8.23 Satz 3 b) als auch DRS 28.35 a) jeweils einen unterteilten Ausweis von Erlösen mit Externen und von Erlösen mit anderen Segmenten vor. Die Erlöse stellen die einzige GuV-Berichtsgröße dar, für welche ...mehr

Rz. 57 Hinsichtlich der Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden im engeren Sinne hat die Ermittlung der im Segmentbericht anzugebenden Daten gemäß IFRS 8.25 – entsprechend dem management approach – auf Basis der Werte zu erfolgen, die auch an die obersten Entscheidungsträger übermittelt werden, d. h. nach den intern festgelegten Grundsätzen und Methoden; dies gilt auch dann, w...mehr

Rz. 106 Ergänzend zu den Berichtsangaben über die berichtspflichtigen Segmente schreiben sowohl IFRS 8 als auch der durch DRS 28 aufgehobene DRS 3 weitere Erläuterungen vor. Diese Erläuterungen beziehen sich zum einen auf segmentspezifische produktorientierte, geografische und kundenbezogene Angabepflichten. Diese Angabepflichten sind auch dann zu erfüllen, wenn es sich bei ...mehr

Rz. 1 Allgemeine Zielsetzung der Segmentberichterstattung ist die Gewährung von entscheidungsrelevanten Informationen über Teilbereiche (Segmente) des berichtenden Unternehmens bzw. Konzerns. Gerade in diversifizierten Unternehmen und Konzernen spiegeln die Daten von Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, Kapitalflussrechnung und Eigenkapitalveränderungsrechnung ausschließlich...mehr

Rz. 93 IFRS 8 schreibt als einzige Berichtsgröße, die sich unmittelbar auf die Kapitalflussrechnung bezieht, die Angabe der Investitionen in das langfristige Vermögen vor. In Abweichung vom ansonsten geltenden management approach [1] grenzt IFRS 8.24 b) folgende Zugänge von den zu segmentierenden Investitionen aus: Finanzinstrumente, aktive latente Steuern, Vermögenswerte aus...mehr

Rz. 132 Aus den Angaben für die operativen Segmente können – vorbehaltlich des Umfangs der berichtspflichtigen Daten[1] – grundsätzlich folgende Rentabilitätskennzahlen gebildet werden:mehr

Rz. 47 DRS 28.7 definiert ein operatives Segment als einen Teil eines Konzerns, der geschäftliche Tätigkeiten entfaltet, die potentiell oder tatsächlich zu externen bzw. intersegmentären Umsatzerlösen oder vergleichbaren Erträgen führen, für welchen eigenständige Finanzinformationen vorliegen und der regelmäßig von der Konzernleitung zum Zwecke der Konzernsteuerung wirtschaftli...mehr

Rz. 62 Mit DRS 28 vollzieht der DRSC in Bezug auf die Segmentdatenermittung bzw. -abgrenzung eine vollständige Hinwendung zum management approach . Nach DRS 28.24 hat die "Segmentberichterstattung..., im Sinne des management approachs, in Übereinstimmung mit den Methoden und Wertansätzen zu erfolgen, welche der internen Berichterstattung zugrunde liegen, die von der Konzernle...mehr

"Ein Leitbild ist mehr als eine Grafik an der Wand. Es ist der Eckpfeiler jeder erfolgreichen Organisation und leitet alle Entscheidungen und Handlungen" (Stephen Covey). Dieser Anspruch auf Handlungsleitung prägt die Neuauflage des überarbeiteten Controller-Leitbilds der International Group of Controlling[1] das die kontinuierliche Weiterentwicklung der Rolle der Controller...mehr

Überblick Mit dem Satz: "Gutes, sich ständig weiterentwickelndes Controlling ist wichtiger denn je" schließt das jüngst veröffentlichte Grundsatzpapier des Internationalen Con­troller Vereins (ICV) und der International Group of Controlling (IGC). Es könnte das Mantra sein, um das Controlling Verständnis des ICV aus Sicht der Agile (Finance) Community zu beschreiben. Denn wäh...mehr

Abb. 1: Wirkungsfeld des Controllers[1] Vision und Mission bilden das Werteversprechen des Unternehmens. Agile Unternehmen integrieren diese intensiv in ihre Steuerung. Das Controlling definiert hier die Kriterien zur Priorisierung und gibt Rückmeldung bezüglich der Zielerreichung. Die Lang- und Mittelfristplanung übersetzt das Werteversprechen des Unternehmens in Zahlen. Ziel...mehr

Ergänzung der Risikokategorien (um "Material Matters") Die Risikokategorien dienen der strukturierten Erhebung und Berichterstattung der Risiken. Um ein möglichst integratives Bild zu gewährleisten, sollten identifizierte "Material Matters" idealerweise in das bestehende Risikokategoriensystem eingegliedert werden. Dies bietet mehrere Vorteile – von der Ausleitung relevanter I...mehr

Mögliche Anwendungen von KI im Nachhaltigkeitsmanagement: Energieeffizienz und -management Anwendung: KI wird eingesetzt, um Energieverbrauchsmuster zu analysieren und Energieeffizienzmaßnahmen zu optimieren. Beispiel: Ein größeres Datenzentrum nutzt KI-Algorithmen zur Steuerung der Klimaanlagen und zur Anpassung der Kühlleistung basierend auf dem tatsächlichen Bedarf und Wette...mehr

Beyond Reporting Neben dem Design der Berichtsinhalte und dem Aufbau von Datenerhebungsprozessen ist auch für die Integration der Nachhaltigkeitsberichterstattung zu sorgen. Häufig wird hier der Fokus auf die Konsistenz von finanziellen und nicht-finanziellen Informationen gelegt oder auch an die Integration der nicht-finanziellen Berichterstattung in die finanzielle Berichte...mehr

Abb. 1: Big Picture der Integration von ESG im Risikomanagement Allgemeine Rahmenbedingungen: Unternehmen entwickeln Nachhaltigkeitsstrategien um Umweltschäden wie CO2-Emissionen zu reduzieren. ESG-Modelle (Environmental, Social, Governance) bewerten die Chancen und Risiken der Nachhaltigkeit eines Unternehmens. Diese Modelle berücksichtigen Umwelt, Gesellschaft und Governance (...mehr

Den Fokus setzen – Transparenz über Regulatorik, Ambition und Stakeholder-Interessen Der erste relevante Schritt ist, den Kompass zu stellen. Basis bilden die regulatorischen Anforderungen wie die Richtlinien und Rechtsakte der CSRD, EU-Taxonomie, ESRS und Lieferkettengesetz. Das Management muss die Nachhaltigkeitsambitionen des Unternehmens festlegen. Die Bandbreite des Ambit...mehr

Auf Basis der ESRS werden die ESG-Chancen und Risiken bewertet sowie die Wesentlichkeit abgeleitet: Abb. 2: Ableitung der Risiken Die European Sustainability Reporting Standards (ESRS) bieten einen Rahmen zur Identifikation, Bewertung und Steuerung der ESG-Risiken und -Chancen. Diese Standards helfen Unternehmen, ESG-Aspekte systematisch in ihr Risikomanagement zu integrieren,...mehr

Die Klimastrategie nach TCFD zielt darauf ab, Unternehmen bei der Identifizierung, Bewertung und Berichterstattung ihrer klimabezogenen finanziellen Risiken und Chancen zu unterstützen. Durch die Einbettung dieser Überlegungen in ihre Geschäftsstrategie können Unternehmen besser auf die Risiken und Möglichkeiten reagieren, die der Klimawandel mit sich bringt. Dies umfasst die...mehr

Ein Internes Kontrollsystem (IKS) ist ein wesentliches Instrument des Risikomanagements, das darauf abzielt, die Ziele einer Organisation zu erreichen und sicherzustellen, dass die Geschäftstätigkeiten in Übereinstimmung mit den gesetzlichen und regulatorischen Anforderungen, den internen Richtlinien und Verfahren sowie den allgemeinen Geschäftspraktiken durchgeführt werden....mehr

Key Performance Indicators (KPIs) und Objectives and Key Results (OKRs) sind entscheidende Instrumente in Green HR und Leadership, um den Fortschritt und den Erfolg nachhaltiger Initiativen zu messen und zu steuern. Hier werfen wir einen Blick auf die relevanten KPIs und OKRs, die in diesem Bereich beachtet werden müssen. KPI: Mitarbeiterengagement in nachhaltigen Initiativen...mehr

Die bestehenden und ebenso neue Informationssysteme spielen eine zentrale Rolle im Nachhaltigkeitsmanagement. Bestehende Informationssysteme sollten genutzt werden, wenn sie ausreichend flexibel sind, auch neue Anforderungen zu integrieren. Es sind aber erhebliche Anpassungen notwendig. Dabei spielen Integration und Flexibilität entscheidende Rollen. Teilsysteme im Nachhaltig...mehr

In jedem dieser Bereiche ist dann der folgende Managementprozess regelmäßig zu durchlaufen. 1. Ableitung von ESG-Zielen aus der Strategie Das Performance-Management als zentrales Steuerungssystem des Unternehmens ist für die Integration der relevanten Nachhaltigkeitsthemen in das Geschäftsmodell, in die strategische Ausrichtung sowie in die Definition und Allokation von Zielen...mehr

Neben der Unternehmenskultur ist gerade der Purpose eines Unternehmens für die Zukunftsfähigkeit von Bedeutung. Zusätzlich sind die Key-Stakeholder des Unternehmens – wie Kunden, Mitarbeitende, Lieferanten, Wirtschaftsprüfer – zu betrachten sowie die Auswirkungen der unternehmerischen Tätigkeit auf die Gesellschaft und Umwelt. Eine Stakeholderkrise bezeichnet eine Situation, ...mehr

Nachdem ein Unternehmen die Wesentlichkeitsmatrix erstellt hat, folgt eine Reihe wichtiger Schritte, die dazu dienen, die Nachhaltigkeitsstrategie des Unternehmens zu definieren, die Berichterstattung vorzubereiten und die ermittelten wesentlichen Themen effektiv zu managen. Hier sind die Hauptaktivitäten, die typischerweise nach der Erstellung einer Wesentlichkeitsmatrix fo...mehr

Rz. 13 § 10 TzBfG kann im Rahmen des Kündigungsschutzrechts Bedeutung erlangen. Verweigert ein Arbeitgeber einem teilzeitbeschäftigten Arbeitnehmer die Teilnahme an einer Aus- oder Weiterbildungsmaßnahme und stützt er im Rahmen einer nachfolgenden betriebsbedingten Kündigung seine Auswahlentscheidung auf die geringere oder gar fehlende Qualifikation des teilzeitbeschäftigten...mehr

Die grundsätzliche Strategie zur Verbesserung der Liquidität eines Unternehmens bedeutet: Einzahlungen erhöhen und/oder schneller erhalten, Auszahlungen mindern und/oder verschieben. Folgende Inhalte Ihres Produkts zeigen entsprechende Maßnahmen auf. Einige davon erhöhen sofort die Liquidität, andere benötigen etwas Zeit, bis die Liquiditätsauswirkung eintritt: Liquiditätsste...mehr

Neben den beschriebenen Aufgaben der Integration von Prozessen bzw. Prozesszielen in der strategischen Planung sowie der Ableitung von Zielen im Rahmen der Strategieumsetzung, stellt die Steuerung der strategischen Prozess KPIs eine wichtige Aufgabe dar.[1] Das Ziel besteht darin, die Prozesse im Hinblick auf die strategischen Anforderungen zu steuern und permanent weiter zu...mehr

In vielen Unternehmen stellt der Außendienst die wichtigste Ressource des Vertriebs dar. Da hierbei menschliche Arbeitskraft zum Einsatz kommt, ist die Außendienstbetreuung eine kostspielige Art des Vertriebs. Es gilt daher, die begrenzte Kapazität der Mitarbeiter möglichst optimal einzusetzen. Für Unternehmen ohne Außendienst, die z. B. über Call-Center oder Kataloge verkau...mehr

Ein Schwerpunkt der Aufgaben eines Prozesscontrollings bildet die Steuerung von Prozessen. Im Sinne des klassischen Controlling-Regelkreises "Plan-Do-Check-Act" werden Informationen über die Durchführung des Prozesses ermittelt sowie Gegensteuerungsmaßnahmen initiiert. Im hier zugrunde gelegten Prozesscontrolling-Framework werden unter Steuerung die von der ICG definierten Ha...mehr

3.1 Kennzahlen im Überblick Kennzahlen sind ein Kerninstrument im Controlling und haben eine herausragende Bedeutung für die Messung und Steuerung von Prozessen. Sowohl bei der Auswahl der Key Performance Indikatoren (KPI) als auch bei der Entwicklung eines Kennzahlensystems ist darauf zu achten, dass alle oben beschriebenen Prozesse in einem ausgewogenen Verhältnis abgedeckt...mehr

Zusammenfassung Selbstorganisation in Organisationen nimmt immer mehr zu, auch außerhalb des ursprünglichen Bereichs der Software-Entwicklung. Erfolgreiche Selbstorganisation stellt zahlreiche Anforderungen an Führung, Kultur, Kompetenzen und Organisation. Diese Organisationsform hat auch Auswirkungen auf das Controlling und die Steuerung von Projektteams. Der Beitrag zeigt die ...mehr

Selbstorganisation in Organisationen nimmt immer mehr zu, auch außerhalb des ursprünglichen Bereichs der Software-Entwicklung. Erfolgreiche Selbstorganisation stellt zahlreiche Anforderungen an Führung, Kultur, Kompetenzen und Organisation. Diese Organisationsform hat auch Auswirkungen auf das Controlling und die Steuerung von Projektteams. Der Beitrag zeigt die Bedeutung von s...mehr

5.1 Steuerungshilfen Im Folgenden möchten wir nun mögliche Hilfen und Metriken für die Steuerung von selbstorganisierten Teams darstellen. Wir unterscheiden hierbei bewusst zwischen Steuerungshilfen und konkreten Kennzahlen. Als Steuerungshilfen verstehen wir grundlegende Ansätze oder Konzepte, die bei der Realisierung von selbstorganisierten Teams eine unterstützende Wirkung...mehr

Altherr, Die Organisation der Selbstorganisation, in Kels/Kaudela-Baum (Hrsg.), Experten führen, 2018, S. 411-426. Arena, Adaptive Space: How GM and Other Companies Are Positively Disrupting Themselves and Transforming Into Agile Organizations, 2018. Cabri/Gritthis, Earned value and agile reporting, Conference Paper, veröffentlicht in Agile, 2006. Chesbrough, Open Innovation – ...mehr