Interview: „Personaler müssten Treiber sein, hinken aber hinterher“

Haufe Online Redaktion: Das Thema "Industrie 4.0" hat dieses Jahr die Hannover Messe geprägt. Das Zukunftsforum Personal im September titelt "HR 4.0". Wieso lehnen Sie sich so eng an die Industrie an?

Thomas Sattelberger: Es sind bisher die Ingenieure, Informatiker und Betriebswirte, die sich Gedanken über die Arbeitswelten der Zukunft und den immensen Einfluss von Digitalisierung, Vernetzung und Globalisierung als Treiber machen. Sie vernetzen Teile, Produkte und Anlagen zu selbststeuernder Herstellung. Sie lenken Entwicklungsprozesse und dringen bis in Vertrieb und Distribution. Aber sie blenden die Mitarbeiter im neuen Arbeits- und Führungskontext aus. Es ist die originäre Aufgabe von Personalern, parallel zu dieser technologischen Entwicklung entsprechende neue Formen der sozialen Arbeitswelt zu schaffen. Sie müssen schleunigst an den Start, sonst werden Personalabteilungen reine Reparaturbetriebe. Reparaturarbeit am Menschen aber, den man am Beginn des Fortschritts vergessen hat, behindert die notwendigen und gewollten Veränderungen.

Haufe Online Redaktion: Industrie 4.0 trifft allerdings nur einen Teil der Wirtschaft.

Sattelberger: Industrie 4.0 umfasst tatsächlich lediglich einen Teil der Wirtschaft. Die Dienstleistungssektoren – getrieben durch Smart Services wie das Übernachtungsportal "Airbnb", den Online-Taxikonkurrenten "Uber" oder "Google" – müssen mit betrachtet werden. HR 4.0 muss im Rahmen der Digitalisierung die ganze Wirtschaft erfassen. Für mich gehören in dieses Veränderungskonzert neben der Digitalisierung die Stimmen zu Demografie, Migrationswellen und Wertewandel. Arbeit wird orts- und zeitunabhängig. Talent wird diverser. Zentralistische Führung hat ausgedient, weil die Souveränitätspotenziale des einzelnen Mitarbeiters größer werden. Schließlich gibt es ja auch keinen Zentralrechner mehr, sondern die Cloud. In dieser evolutionären Entwicklung, die durchaus größere Sprünge macht, kann nicht mehr zwischen Produktions- und Wissensarbeiter unterschieden werden. Die bisher noch getrennte Hand- und Kopfarbeit rücken zusammen – und deshalb müssen die Führungs- und Arbeitsstrukturen andere werden. Experten nennen das die Demokratisierung der Produktion.    

Haufe Online Redaktion: Welche Rolle spielen Personaler in dieser beschleunigten Evolution?

Sattelberger: Die Personalabteilungen müssten Treiber sein, hinken aber noch hinterher. Sie wissen zu wenig über die technologischen und sozialen Kräfte der Digitalisierung in der Arbeitswelt. Viele sind noch in der Logik industrieller Massenfertigung verfangen, normieren und standardisieren Prozesse. Momentan stabilisieren Personaler damit eher die Verhältnisse statt die kreativen Potenziale selbststeuernder "Smart Factories" für den Menschen zu entdecken. 

Haufe Online Redaktion: Beim Zukunftsforum heben Sie für die Gestaltung der Arbeitswelt Macht, Innovation und Resilienz hervor. Wo steht die HR-Macht im Unternehmen?

Sattelberger: Es geht diesmal nicht darum, wie viel Macht HR hat, sondern darum, dass Macht und Innovation sich ausschließen, weil Macht Kreativität tötet. Ob flexible Arbeitszeiten, eine demokratisierte Prozessteuerung oder das temporär befristete Mandat, ein Team zu führen – all diesen zukunftsorientierten Entwicklungen stehen Herrschaft und Hierarchie im Weg. Die Zeiten des zentralen Dirigismus gehen zu Ende.

Haufe Online Redaktion: Wie kann HR Innovation im Unternehmen vorantreiben?

Sattelberger: Personaler müssen unter anderem das Business-Partner-Modell abschütteln. 17 Jahre nach Erscheinen von Dave Ulrichs "HR Champions" ist das Modell ergraut. Als Übergang von der Esoterikphase und dem Mangel an Serviceverständnis war es richtig den Fokus auf Geschäftsverständnis und Effizienz zu legen. Doch jetzt geht es darum, fortschrittsfähige und gesunde Arbeitswelten zu bauen und mitzuhelfen die Akteure darauf vorzubereiten. Würden HR-Fachleute von den Arbeitswissenschaften und der Industriesoziologie lernen statt deren Erkenntnisse zu ignorieren, könnte HR soziale Innovation vorantreiben.

Haufe Online Redaktion: Braucht es dazu eine besonders starke Resilienz der Mitarbeiter und Führungskräfte?

Sattelberger: Es geht weniger um das persönliche Durchhaltevermögen als um organisationale Resilienz. Die Fragen sind doch: Wie erschöpft ist eine Organisation? Gibt es eine Frühwarnsensorik im Unternehmen? Manager produzieren immense Belastungen, weil sie Dauerreorganisationen forcieren. Wird Organisationsentwicklung aber divers und pädagogisch dosiert gestaltet, sind unterschiedliche Optionen erlaubt und möglich – und die Organisation wird wetterfest.  

Thomas Sattelberger ist Vorstandsvorsitzender der HR Alliance, die das "Zukunftsforum Personal" am  17. und 18. September 2014 in Bonn unter dem Titel
„HR 4.0: Menschen im Spannungsfeld von Macht, Innovation und Resilienz“ veranstaltet.

Das Interview führte Ruth Lemmer, freie Journalistin und Fachautorin in Düsseldorf.