Fachbeiträge & Kommentare zu Controlling

An einigen Stellen haben wir bislang postuliert: Liquidität ist der wichtigste Bestandteil im Krisenmanagement. Sparmaßnahmen und Kostenreduzierungsprogramme setzen Kapital frei und führen damit zu einem kurzfristigen Liquiditätsschub. Sofern das Unternehmen seine strategischen Kernbereiche definiert hat und damit geklärt ist, welche Bereiche und Prozesse für die Lebenserhal...mehr

Mit der erfolgreichen kurz- und mittelfristigen Absicherung des Unternehmens ist die Liquidität für das Erste gesichert: jetzt beginnt die Arbeit der Stabilisierung. Während diese gewonnene Liquiditätstransparenz selbstverständlich in Phase 2 fortgeführt wird und die Prognosen in regelmäßigen Abständen wiederholt werden sollten, hat der Controller hauptsächlich zwei Aufgaben...mehr

Becker/Ebner/Ulrich, Controlling im mittelständischen Bekleidungseinzelhandel – Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, Controlling 3/2013, S. 163 – 168. Krystek [1990a], Controlling und Frühaufklärung, Controlling 2/1990, S. 68 – 75. Krystek [1990b], Früherkennungssysteme als Instrumente des Controlling, in Weber/Mayer (Hrsg.), Handbuch Controlling, 1990, S. 419 – 421. Hyll...mehr

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Dillerup/Witzemann/Schacht/Schaller, Planung im digitalen Zeitalter, in Controlling & Management Review, 63. Jg., H. 3, 2019, S. 46–53. Erpenbeck/v. Rosenstiel, Handbuch Kompetenzmessung: erkennen, verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen Praxis, 2003. Gleich/Lauber, Ein aktuelles Kompetenzmodell für Controller, in Controll...mehr

Brown, Change by Design, 2016. Fiedler, Controlling von Projekten, 7. Aufl. 2016. Kuster/Bachmann/Huber, Handbuch Projektmanagement, 4. Aufl. 2019. Lewrick/Link/Leifer, Das Design Thinking Playbook, 2. Aufl. 2018. Lewrick/Link/Leifer, Das Design Thinking Toolbook, 2019. Link/Heller-Herold, Design Thinking Methoden für das Marketing-Controlling, in Zerres, Handbuch Marketing-Contr...mehr

BARC (Hrsg.), The Planning Survey, Aktuelle Entwicklungen, Trends und Prozesse in Unternehmen der D/A/CH-Region, 2014, S. 21. Buckler, Das Ende der Kennzahlen-Illusion: Mehr Marge, mehr Absatz, mehr Effizienz durch einen digitalen Spürhund, 2014. Charnes, Financial Modeling with Crystal Ball and Excel, 2007. Dannenberg, Berücksichtigung von Abhängigkeiten im Risikomanagement – ...mehr

Aepli/Angst/Iten./Kaiser/Lüthi/Schweri, 2017, Die Entwicklung der Kompetenzanforderungen auf dem Arbeitsmarkt im Zuge der Digitalisierung, in SECO Publikation – Arbeitsmarktpolitik H. 47, Zollikofen, Zürich. Araz/Choi/Olson/Salman, Role of Analytics for Operational Risk Management in the Era of Big Data, in Decision Sciences, 51/2020, H. 6, S. 1320–1346. Autor, The "task appro...mehr

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Franz, Kennzahlen für das Produktionsmanagement, in Corsten/Friedl (Hrsg.), Einführung in das Produktionscontrolling, 1999. Joos, Controlling, Kostenrechnung und Kostenmanagement, 2014. Joos, Plankostenrechnung als Instrument des Produktionscontrollings, in Klein/Schnell (Hrsg.), Controlling-Instrumente in der Produktion, 2012, S. 63–86. Koch, OEE für das Produktionsteam, 2008....mehr

Nach einer Periode von fast zehn Jahren anhaltenden Wachstums diskutierte die Geschäftsleitung bereits 2017, wie man potenzielle Krisen erkennen und sich darauf vorbereiten kann. Drei Krisen in der Firmenhistorie sind nachhaltig ins kollektive Gedächtnis der Firma eingegangen: Die Maschinenbau-Krise Anfang der 1990er Jahre, die den gesamten Maschinenbau in Deutschland betraf,...mehr

Auch TRUMPF wurde im Frühjahr 2020 von der Corona-Pandemie überrascht. Ab spätestens März 2020 waren deren potenzielle Auswirkungen auf die Gesundheit der Mitarbeiter, die Lieferfähigkeit der Firma und somit auch die möglichen finanziellen Konsequenzen nicht mehr zu übersehen. Die Geschäftsführung entschied sich zur Einberufung einer Krisentaskforce. Diese bestand im Wesentl...mehr

Technologie-, Länder- und andere Portfolios Portfolios stellen eine umfassende Methodik im Rahmen der strategischen Planung dar. In diesem Beitrag konnte dieses Potenzial nur kurz beleuchtet werden. Über die genannten Anwendungen hinaus lässt sich – neben der Strategie und der Kundenanalyse – die gleiche Methodik in anderen Bereichen anwenden: Technologieportfolios Projektport...mehr

Die Darstellung von Portfolios wird in der Praxis zumeist mithilfe von Microsoft Excel ermöglicht. Leider ist die Erstellung von Blasendiagrammen nicht so benutzerfreundlich wie andere Funktionen, was zu einem relativ hohen manuellen Aufwand bei der Erstellung beispielsweise einer GE-Matrix führt. Standardsoftware für die Anwendung der Portfolio-Technik ist nicht sehr weit v...mehr

Ziel von Portfolioanalysen ist es, ein ausgewogenes Portfolio zu entwickeln, um das Unternehmen abzusichern sowie Wachstum und Rentabilität zu gewährleisten. Sie ermöglicht es, ein Portfolio, bestehend aus strategischen Geschäftseinheiten, Produktkategorien oder Kunden, in einer Matrix darzustellen und anhand der jeweiligen Positionierung Handlungsempfehlungen in Form von Nor...mehr

Nachdem wir nun vordringlich Theorie und Best Practices dargelegt haben, wollen wir nun unseren Fokus auf brandaktuelle Praxisbeispiele legen. Ein besonderer Dank gilt an dieser Stelle daher unseren Partnern Kärcher, TRUMPF und Siemens, die uns einen Einblick in ihr Unternehmen gegeben haben. Auf den folgenden Seiten werden zunächst die einzelnen Unternehmen nochmals kurz vo...mehr

Die einfachste Möglichkeit zur Erstellung eines Portfolios besteht darin, jeder Dimension einfach einen klaren Datenwert zuzuordnen. Zum Beispiel lassen sich Kunden durch die Gegenüberstellung von Potenzial- und Umsatzwerten in Euro direkt in ein Portfolio überführen. Häufig sollen Dimensionen jedoch vielschichtiger aufgebaut werden. Nur einen Indikator für eine Dimension wi...mehr

Die Alfred Kärcher SE & Co. KG erzielte im Jahr 2019 mit 2,578 Mrd. EUR den höchsten Umsatz in ihrer Geschichte. Das Familienunternehmen beschäftigt in 72 Ländern 13.500 Mitarbeiter in 127 Gesellschaften. Für eine lückenlose Versorgung der Kunden auf der ganzen Welt sorgen mehr als 50.000 Servicestellen in allen Ländern. Innovation ist für das Unternehmen der wichtigste Wach...mehr

Die Anpassung des Planungsprozesses über ein unternehmensweites, mehrjähriges Planungsprojekt (Planning Excellence @ Kärcher) soll auch im Bereich der Performance Steuerung nachhaltige Vorteile bringen. Zudem kann eine hochwertige und effiziente Planung auf der Basis von Werttreibern und Forecasts auch bei der Vorbereitung und Vermeidung von Unternehmenskrisen helfen (s. Abb...mehr

Portfolios in der Praxis Portfoliotechniken können in vielen Bereichen des Unternehmens sinnvoll eingesetzt werden. Während sie aus Sicht der Autoren einen unerlässlichen Bestandteil im Rahmen des Strategieprozesses darstellen, können Portfolios auch sinnvoll in den Bereichen Vertrieb und Marketing eingesetzt werden. Portfolios sind somit eine generell anwendbare Technik zur...mehr

Die TRUMPF Gruppe zählt mit einem Umsatz von ca. 3,5 Mrd. EUR (Geschäftsjahr 2019/20) und rund 14.000 Mitarbeitern zu den weltweit führenden Unternehmen in der Fertigungs- und Lasertechnik. Unter dem Dach einer Holding (TRUMPF GmbH & Co. KG) sind mehrere Geschäftsbereiche – u. a. Werkzeugmaschinen (MT) und Lasertechnik/Elektronik (LT) sowie Laser für die Halbleiterfertigung ...mehr

Das Projekt wurde durch Mitarbeiter aus dem Zentralbereich Finanzen und der Abteilung für Unternehmensstrategie konzipiert und durchgeführt. Zentrale Fragestellungen waren: Steuerungslogik: Welche qualitativen und quantitativen Ziele hat das Unternehmen in einer Krise? Governance: Welches Team führt uns durch eine Krise? Unterscheidet sich die Führungsstruktur in der Krise von...mehr

Im Frühjahr 2019 wurde in der kaufmännischen Planung des Geschäftsjahres 2019/20 ein deutlicher Abschwung im Auftragseingang antizipiert. Dies machte sich auch in den Geschäftszahlen der TRUMPF Gruppe bemerkbar. Entsprechend wurde das Projekt Koyer vom Theorie- zum Praxisprojekt. Ein Projektmanagement-Office unter Verantwortung des CFOs und unter Leitung des CFOs des Geschäf...mehr

Vor allem von Führungskräften bei TRUMPF wurde der Wunsch nach Orientierung für Entscheidungen in einer Krise an das Projekt herangetragen. Zwar sind vielen Mitarbeitern die wesentlichen Mechanismen ihrer Fachbereiche und somit auch das Spektrum möglicher Krisenmaßnahmen bekannt. Häufig fehlt es jedoch an Richtlinien, zu welchem Zeitpunkt in einer Krise welche Schwere an Maß...mehr

Die Stammdatenqualität ist nicht nur beim Geschäftspartner ein essentieller Punkt für eine erfolgreiche Migration, sondern betrifft sämtliche Stammdaten in SAP. Da diese im SAP-System integrativ sind, d. h. sie werden von verschiedenen Modulen und Unternehmensbereichen genutzt, ist ihre Vollständigkeit und Korrektheit von großer Bedeutung. Grundsätzlich wird die Stammdatenqu...mehr

Bisher wurden Analysen im Controlling immer vergangenheitsbezogen durchgeführt. Der Blick ging in die Vergangenheit und nicht in die Zukunft. Erst nach erfolgtem Monatsabschluss konnte eine Aussage über die Unternehmensentwicklung getroffen werden. Doch mit zunehmendem Wettbewerb und sich immer schneller verändernden Märkten besteht die Notwendigkeit für den Blick nach vorn....mehr

Die Finanz- und Controllingabteilungen müssen genau aus diesem Grund maßgeblich an S/4HANA Projekten mitwirken. Sie sollten entscheiden, in welche Richtung sich das ERP System des Unternehmens entwickeln wird und wie es für die Zukunft aufgestellt ist. Um in den anstehenden SAP Projekten auch die ihnen zukommende Schlüsselrolle auszufüllen und den Wandel der Systeme und Proz...mehr

Betrachtet man die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Controllingprozesse und -aufgaben, so wird deutlich, dass die Veränderung eher als Chance statt als Gefahr angesehen werden kann. Durch fortschrittlichere IT-Systeme und einen höheren Automatisierungsgrad verringert sich der zeitliche Aufwand, den Controller für Basistätigkeiten, wie z. B. Standard-Reports, aufbring...mehr

Reichmann/Kissler/Baumöl, Controlling mit Kennzahlen. Die systemgestützte Controlling-Konzeption, 9. Aufl. 2017. Schöb, Widersprüchliche Aussagen der Kennzahlen Produktionsabweichung und Gesamtanlageneffektivität: So lassen sich Akzeptanzverluste im Produktionscontrolling vermeiden, Controlling, 2016, 28 (1), S. 60-67.mehr

Rollenbilder im Controlling bündeln bestimmte Aufgaben, Anforderungen und Erwartungshaltungen an verschiedene Controllingpositionen im Unternehmen. In der Literatur existieren zahlreiche verschiedene Kategorisierungen von Controlling-Rollenbildern. Ein weitverbreitetes Rollenmodell unterteilt Controller in Analysten, Kontrolleure, Business Partner und Change Agents. Die Beso...mehr

Bereits bei der Schätzung der Tagesergebnisse wurde implizit davon ausgegangen, dass sich die Folge der Tagesumsätze als Ergebnis eines Zufallsprozesses ergibt und sich daher auch zufällig zusammensetzt. Allgemein legt man bei vielen statistischen Verfahren die Annahme zugrunde, dass die Beobachtungen (Messungen) von auftretenden Ereignissen unabhängig voneinander gemacht we...mehr

Hohe Relevanz von Gemein­kosten Die Gemeinkosten von Unternehmen sind in der Vergangenheit sowohl absolut als auch im Vergleich zu den Einzelkosten tendenziell gestiegen. Damit ist ihr Anteil an den Gesamtkosten typischerweise so hoch, dass sie ein bedeutendes, wenn nicht das bedeutendste Rationalisierungspotenzial von Unternehmen darstellen und Bemühungen zur Kostensenkung o...mehr

Das prozessbasierte Kompetenzmanagement orientiert sich bei der Kompetenzableitung, -erhebung und -analyse an den vom jeweiligen Controller auszuführenden Prozessen. Erfolgskritische Kompetenzen für dessen Aufgabenverrichtung werden demnach von den benötigten Prozess-Inputs und -Outputs sowie den zugrunde liegenden Prozessschritten und Aufgaben abgeleitet. Die Anwendung des ...mehr

Wie eingangs erwähnt, ist die Servitization durch einige neue Rollenbilder des Controllers geprägt. Das nachfolgende Chart verbindet Kompetenzen mit den Rollenbildern. Die Farben zeigen, welche Bedeutung die jeweilige Kompetenz für das entsprechende Rollenbild hat (rot = geringe Bedeutung, gelb = mittlere Bedeutung, grün = hohe Bedeutung): Abb. 27: Kompetenzmodell Controlling...mehr

Zusammenfassend lassen sich aus dem Fallbeispiel vier Punkte ableiten, die wesentlich die erfolgreiche Neuausrichtung der Finanzfunktion in Krisenzeiten beeinflussen: Gemeinsame Vision und Leitbild Diese stehen am Anfang einer jeden Neuausrichtung und müssen, gerade in Zeiten des Wandels, als Kompass Orientierung und Sinn für die Mitarbeiter stiften. Vision und Leitbild müsse...mehr

Ausgangssituation Zwei wesentliche Treiber beschreiben im folgenden Praxisbeispiel die Herausforderungen der Abteilung F&E FIN Ende 2017: zum einen eine wirtschaftlich bedingte Krise aus Marktveränderungen; zum anderen die digitale Transformation des Finanzbereichs bei Siemens. Beide, von außen kommende "Zwänge" zur Veränderung, wurden von der Abteilung weitestgehend als Bedr...mehr

Die Frage nach der ökologischen Nachhaltigkeit hat sich in den letzten Jahren zu einem der wichtigsten Themen für Unternehmen entwickelt. Es empfiehlt sich, die Umweltorientierung in die Zielsetzung der Unternehmen zu integrieren, wodurch diese auch Einfluss auf die Innovationsentscheidungen hat. In diesem Zusammenhang werden die geeigneten Controlling-Ansätze immer wichtige...mehr

Folgt man dem vorherrschenden Controller-Leitbild, das Controllerinnen und Controllern die Rolle des betriebswirtschaftlichen Gewissens zuschreibt,[1] wird die Funktion des Controllers mit der Sicherstellung des grundlegenden Formalziels der Gewinnerzielung von Unternehmen gleichgesetzt. Die Frage nach dem Fortbestand des Controllings und der Rolle des Controllers stellt sic...mehr

Die aktuelle COVID-19-Krise unserer europäischen Wirtschaft und auch der Weltwirtschaft ist für krisenerfahrene Manager und Controller Neuland und stellt sie damit vor bislang ungeahnte Herausforderungen. Seither bekannte Methoden und Analysen reichen nicht aus, diese Krise in ihrer Gesamtheit zu verstehen und gegen sie vorzugehen. Wir haben versucht Muster zu erarbeiten, di...mehr

In der ersten Phase der Krise fokussieren wir uns darauf das Überleben des Unternehmens zu gewährleisten. Die Krise ist noch relativ neu und viele Unternehmen erleben sogar ein "business as usual", d. h. es werden noch mit den Vorjahren oder der Planung einigermaßen in Einklang zu bringende Umsätze generiert. An den Auftragseingangsrückgängen wird die Krise allerdings deutli...mehr

Die Neuausrichtung des Geschäftsmodells der krisenbetroffenen Unternehmen steht im Mittelpunkt der Phase 3 des Krisenkonzeptes. Typischerweise sollten die Geschäfte sich wieder halbwegs stabilisiert haben, sodass man wieder stärker mittelfristig planen und agieren kann. Ein Planungshorizont von maximal 3 Jahren wäre hier wohl angemessen, während gleichzeitig erste Forecasts ...mehr

Anderson, The End of Theory: The Data Deluge Makes the Scientific Method Obsolete, in Wired, 2008, https://www.wired.com/2008/06/pb-theory/, Abrufdatum 21.03.2022. Bhidé, The Judgment Deficit, in HBR September, 2010, S. 44-53. BT-Drucksache, 2013, https://dipbt.bundestag.de/dip21/btd/17/120/1712051.pdf, Abrufdatum 21.03.2022. Chip/Heath Decisive – How to Make Better Choices in ...mehr

Auf Grundlage der Chancen-Risiken-Abwägung und der in Abb. 20 identifizierten Fragen im Zusammenhang mit der Servitization lassen sich Handlungsempfehlungen für das Controlling ableiten. So bedingt die Erweiterung des Leistungsumfangs des Unternehmens vom reinen Produktgeschäft auf Produkt-Service-Systeme[1] eine Anpassung des Geschäftsmodells. Dies erfordert die Neuausricht...mehr

Die Qualität unternehmerischer Entscheidungen ist abhängig von der Qualität der zugrundeliegenden Informationen. Zur Vermeidung von Sorgfaltspflichtverletzungen ist gesetzlich geboten, bei der Vorbereitung "unternehmerischer Entscheidungen" sich auf angemessene Informationen zu stützen, das schließt insbesondere Aussagen über die mit der Entscheidung verbundenen Chancen und ...mehr

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Objekte Als Objekte des Gemeinkostencontrollings lassen sich die verschiedenen Gemeinkostenkategorien bzw. -elemente interpretieren, die von unterschiedlichen Kriterien ausgehend differenziert werden können: die Mengen- und Preiskomponenten der Gemeinkosten, die Kostenarten, um die es sich handelt, die fixen und variablen Gemeinkosten, die in unterschiedlichen Funktionsbereichen ...mehr

Alexandre/Sasse/Weber, Steigerung der Kapitaleffizienz durch Investitions- und Working Capital Management – Parallel Kapitalkosten senken und Liquidität erhöhen, in: Controlling, 3/2004, S. 5 – 11. Bail/Schneider, Optimierung des Working Capital Managements zur Steigerung von Liquidität und Rentabilität, in: Schneider (Hrsg.), Controlling für Logistikdienstleister, Konzepte –...mehr

Nachhaltigkeitscontrolling oder Green Controlling wurde inzwischen schon bei einer Reihe von Unternehmen etabliert. Neben dem klassischen Controlling streben Unternehmen damit an, auch aussagekräftige Informationen zu ökologischen Steuerungsgrößen zu erhalten. Bspw. werden die Verbräuche von Öl, Gas, Strom, Benzin und Diesel transparent gemessen und eventuell erreichte CO2-E...mehr

Das Gemeinkostencontrolling ist eine aufgrund hoher Gemeinkostenanteile und Rationalisierungspotenziale besonders wichtige, zugleich angesichts ihrer Vielschichtigkeit und Komplexität auch sehr herausfordernde Aufgabe. Sehr relevante Felder des Gemeinkostencontrollings sind das Controlling der Fixkosten, der Prozesskosten und der Komplexitätskosten. Für das Controlling der Fix...mehr

Mit der Veränderung der Controlling-Objekte verändern sich auch die Planungs-Objekte, in dem neue hinzukommen, die aus der Veränderung der Umsatz-/Ergebnis-Treiber resultieren. Für den zukünftigen Unternehmenserfolg sind anstelle der Anzahl verkaufter Produkte v.a. die Anzahl an Neu-Verträgen, die Realisierung von Up-Selling und Cross-Selling sowie die Steigerung der Effizie...mehr