Nachhaltigkeitscontrolling oder Green Controlling wurde inzwischen schon bei einer Reihe von Unternehmen etabliert. Neben dem klassischen Controlling streben Unternehmen damit an, auch aussagekräftige Informationen zu ökologischen Steuerungsgrößen zu erhalten. Bspw. werden die Verbräuche von Öl, Gas, Strom, Benzin und Diesel transparent gemessen und eventuell erreichte CO2-Einsparungen dargestellt.
Um mit einem Nachhaltigkeitscontrolling auch tatsächlich mehr Nachhaltigkeit zu bewirken, ist die Grundlage das Setzen von Nachhaltigkeitszielen. Neben dem Verfolgen von ökonomischen Zielen sind auch Nachhaltigkeitsziele zu planen und deren Erreichung mithilfe eines Berichtswesens zu steuern. Das kratzt vielleicht bei manchen Controllern am bisherigen Verständnis, mit dem Controlling immer auch Kosteneinsparungen bewirken zu wollen. Die Frage, ob sich Nachhaltigkeit auch monetär rentiert, soll zwar erlaubt sein, aber nicht die oberste Maxime bilden.
Der Controller hat die Aufgabe die Zielsetzung, die Planung und die Steuerung zu gestalten, sodass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handelt. Wird Nachhaltigkeit angestrebt, so sind diese Aufgaben auch unter dem Nachhaltigkeitsaspekt über alle Unternehmensbereiche hinweg zu verfolgen. Dabei müsste es nun das Ziel sein, dass neben den Bedürfnissen der Unternehmenseigentümer auch die Bedürfnisse der heutigen und künftigen Nachhaltigkeits-Anspruchsgruppen in den Entscheidungsprozessen berücksichtigt werden.
Der Controller als CSR-Business-Partner sollte daher im Sinne eines Nachhaltigkeitscontrollings auch als Change-Agent agieren (s. Abb. 8) und das erweiterte Stakeholder-Denken in das Unternehmen tragen. Damit wird der Controller zum Treiber des Stakeholder-Dialogs und Moderator zwischen allen Interessengruppen.
Abb. 8: Unterschiedliche Rollen des Controllers
Eine noch zu klärende Frage ist, wie die Legitimität und Glaubwürdigkeit des Nachhaltigkeitscontrollings sichergestellt werden kann. Das Controlling muss das Repertoire an Standardinstrumenten auf die nachhaltigen Anforderungen anpassen. Eine Voraussetzung hierfür ist, dass sich die Controller aktiv mit dem Thema Nachhaltigkeit auseinandersetzten, um die ökologische und gesellschaftliche Dimension systematisch in ihrer Controller-Arbeit berücksichtigen zu können.
Neben der oben beschriebenen Tripple Bottom Line muss bspw. wie im Kapitel zuvor beschrieben, auch die Balanced Scorecard um die Nachhaltigkeits-Perspektive erweitert werden. Dafür müssen, so wie für alle anderen Berichte auch, Daten erhoben, analysiert, auf Verlässlichkeit und Qualität geprüft sowie verstanden werden. Der alte Leitsatz "what gets measured, gets done" gilt selbstverständlich auch für das Nachhaltigkeitscontrolling.
Dabei ist es wichtig, dass der Controller alle Beteiligten einbezieht. Das betrifft einerseits die Interessenvertreter für das Thema Nachhaltigkeit über die Unternehmensgrenzen hinweg, um auch tatsächlich aussagekräftige Informationen zu erhalten und richtige Interpretationen im Sinne der Stakeholder ableiten zu können. Andererseits müssen alle Mitarbeiter und ganz speziell die Führungskräfte eng eingebunden werden, damit verstanden wird was Nachhaltigkeitscontrolling bedeutet und wie die unternehmerischen Entscheidungen dadurch nachhaltiger getroffen werden können.