Teil A: Ganzheitliches VP-Management / 4.4.3.1 Automatisierbare VP-Prozesse

Wenn man sich den kompletten VP-Zyklus vor Augen führt, dann erkennt man, dass nicht alle Schritte des VP-Zyklus für eine Automatisierung geeignet sind. Beispielsweise ist die Entwicklung einer VP-Strategie im Wesentlichen ›Kopfarbeit‹ von erfahrenen Experten aus den Bereichen Business, Controlling und Steuern. Auch bei der VP-Verteidigung geht es im Wesentlichen um die Beantwortung von Fragen von Finanzverwaltungen und um die Entwicklung möglichst starker Verteidigungsargumentationen – und das erfordert ebenfalls ›Kopfarbeit‹ der o. g. Experten.

Letztlich verbleiben nachfolgend erwähnte Kernprozesse, die unbedingt automatisiert werden sollten,

• um die vorhandenen Mitarbeiter-Ressourcen von sich wiederholenden, mühsamen, undankbaren und wenig wertschöpfenden Tätigkeiten zu entlasten,
• um deren Zeit für spannendere und wertschöpfendere Arbeiten wie z. B. Detail-Analysen, Optimierungen und Gestaltungen einzusetzen,
• um unterjährig zumindest monatlich automatisch erzeugte Auswertungen zu erhalten, die das Erreichen oder Verfehlen von Zielmargen zeigen,
• um unterjährig Gegenmaßnahmen umsetzen zu können, falls Zielmargen nicht erreicht werden sollten, um Jahresendanpassungen möglichst zu vermeiden
• und um letztlich zu erreichen, dass die in der VP-Richtlinie gesetzten Ziele tatsächlich umgesetzt werden.

Kernprozess VP-Setzung und Margen-Monitoring:

Folgende Darstellung veranschaulicht einen idealen stark vereinfachten VP-Setzungs- und Margenmonitoring-Prozess unter Involvierung der Fachabteilungen Steuern, Controlling sowie IT in Form eines Swim-Lane-Diagramms:

Abb. 12: Vereinfachter VP-Setzungs- und Margenmonitoring-Prozess

Dieser Prozess, der heute bei vielen Konzernen noch sehr manuell und mithilfe von Excel umgesetzt wird, kann mittlerweile vollständig durch Softwarelösungen auto...