Nachhaltigkeit bei Bechtle: „Unser Wertekanon ist nicht volatil“

Frau Dr. Diehlmann, Ihr Unternehmen war bereits nach NFRD und CSR-RUG berichtspflichtig und gehört zur ersten Welle der CSRD-pflichtigen Unternehmen. Wie blicken Sie auf bisherige Nachhaltigkeitsberichte zurück?

Rückblickend waren es turbulente Monate. Wir haben vor gut zwei Jahren damit begonnen, uns mit der CSRD zu beschäftigen. Vieles lag noch im Nebel und wir mussten nicht nur auf die finalen Entwürfe des Rahmenwerks warten, sondern auch auf die gesetzliche Umsetzung in Deutschland, die bis jetzt noch nicht erfolgt ist. Es entstand auf vielen Seiten Unsicherheit, weil rechtliche Fragen oder die inhaltliche Auslegung nicht klar waren. Und es war für alle Unternehmen und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften neu, schließlich gab es keine Blaupause, die wir verwenden konnten. Rückblickend betrachtet war die Umsetzung auch für uns sehr aufwendig und zeitweise aufreibend. Obwohl wir schon lange nach GRI-Standards berichten, fehlten uns qualitative und quantitative Datenpunkte, die die ESRS fordern. Ähnliche Erfahrungen machten auch andere Unternehmensvertreter:innen, mit denen wir im Austausch waren. 

Wenig Zeit, noch weniger Klarheit: Herausforderungen der ESRS

Was waren die größten Hürden auf dem Weg zu einer CSRD-konformen Nachhaltigkeitserklärung?

Die einzelnen Anforderungen – die Disclosure Requirements – sind sehr bürokratisch und kompliziert formuliert.  Das Rahmenwerk ist eine ungewöhnliche Mischung aus engem Korsett und viel Interpretationsspielraum. Auch die Anforderungen an die Daten waren aufwendig umzusetzen, da wir teils unsere bereits aufgebauten Prozesse anpassen mussten. Und last but not least sind die ESRS nicht die einzige Anforderung an Unternehmen. Zertifizierungen und Ratings wie EcoVadis oder Kundenanfragen fordern wiederum abweichende Angaben. Da gibt es einiges in Einklang zu bringen. 

Was würde Ihnen helfen?

Wir wünschen uns mehr zeitlichen Spielraum, verständlichere Formulierungen und klare Umsetzungsleitlinien, sodass Unternehmen ausreichend Zeit haben, sich mit den Anforderungen zu beschäftigen und diese strukturiert anzugehen. Die EFRAG, die mit der Erarbeitung des ESRS-Rahmenwerks durch die EU beauftragt war, hat auf ihrer Website ein Q&A-Board eingerichtet, in dem sie Fragen aus der Community aufgreifen. Die Frage zu einem Datenpunkt, den wir bereits erhoben und formuliert hatten, stellte die EFRAG beispielsweise im Januar 2025 klar. Und wir mussten kurzfristig unseren fertigen Text anpassen. Es ist schwierig etwas verbindlich umzusetzen, das noch im Fluss ist. 

Die Angaben nach ESRS werden strukturierter und nachvollziehbarer dargestellt, aber besonders für ungeübte Leser:innen wirkt das nicht mehr ganz so attraktiv wie früher. Wie gehen Sie damit um?

Unser Anspruch ist es, komplexe oder „trockene“ Themen im Geschäftsbericht bzw. in der Nachhaltigkeitserklärung so zu verfassen, dass sie gut und angenehm zu lesen sind. Es ist meinen Kolleg:innen und mir daher schwergefallen, das journalistisch geprägte Schreiben in den Duktus der ESRS zu bringen. Zusätzlich haben auch die Wirtschaftsprüfer:innen darauf geachtet, dass der Bericht sehr sachlich formuliert ist, das ist unter anderem eine Anforderung der ESRS. Ich persönlich bin überzeugt, dass ein verständlich und lesbar geschriebener Bericht nicht gleich ein „Marketingtext“ ist. Einzelne Themen möchten wir künftig verstärkt über die Website und andere Unternehmenskanäle kommunizieren.

Die Omnibus-Initiative der Europäischen Kommission soll helfen, Berichtspflichten zu vereinfachen und damit den Aufwand für Unternehmen zu vereinfachen. Sehen Sie hier die Lösung?

Grundsätzlich begrüße ich jede Vereinfachung. Es ist daher gut, dass diese Omnibus-Initiative gestartet ist, obwohl sie für Unternehmen unserer Größe wenig Änderung bringen wird. Die Erleichterungen werden eher den Kohorten zugutekommen, die später berichtspflichtig würden. Die Omnibus-Initiative startete im Übrigen erst, als viele Unternehmen ihren Bericht nach ESRS veröffentlicht hatten. Das hätte gerne etwas früher passieren können.

Strategisch, konzeptionell, koordinativ: Nachhaltigkeit bei Bechtle

Wie können wir uns die Arbeit Ihres Nachhaltigkeitsmanagements vorstellen?

Das Nachhaltigkeitsmanagement ist aus einem Arbeitskreis entstanden und wurde 2021 zu einer Stabsstelle. Dieses Team haben wir zu Jahresbeginn neu strukturiert. Das nun dreiköpfige Leitungsteam und die Mitarbeitenden sind thematisch entlang der vier strategischen Handlungsfelder unserer Nachhaltigkeitsstrategie aufgestellt: Ethisches Wirtschaften, Digitale Zukunft, Umwelt und Mensch. Wir arbeiten eng mit den Fachbereichen in agilen Teams und einzelnen Projekten zusammen. Außerdem haben wir eine konzernweite Nachhaltigkeitscommunity, in der über 130 Kolleg:innen aus den deutschen und europäischen Standorten als Datenerfassende oder lokale Nachhaltigkeitsbeauftragte involviert sind. 

Wie arbeiten Sie mit den Fachbereichen zusammen?

Wir arbeiten strategisch, konzeptionell und koordinierend mit agilen Teams in allen Bereichen der Bechtle Gruppe. Unser Draht ins Konzerncontrolling ist eng, weil Reporting ein Kernthema ist. Aber auch mit Personalentwicklung, Human Resources, Rechtsabteilung oder Investor Relations arbeiten wir eng zusammen.  Wir verstehen uns auch als Sparringspartner:innen. Beispielsweise wenn es darum geht, unser Portfolio nachhaltiger oder Clouddienste effizenter zu gestalten. Umgekehrt haben wir aber auch Vorstellungen oder Notwendigkeiten – etwa aus der Regulatorik – die wir an die Fachabteilungen übergeben.

Diversity, Equity und Inclusion als Selbstverständnis?

„Diversität und Fairness sind Kern unseres Selbstverständnisses“, heißt es unter anderem in Ihrer Nachhaltigkeitsstrategie. Was bedeutet das konkret für die Bechtle AG?

Vergangenes Jahr haben wir die Stelle Head of Diversity geschaffen. Die Kollegin hat eine ganzheitliche Diversitystrategie erarbeitet. Wir haben uns darin Ziele gesetzt und kurzfristige Maßnahmen definiert. Mittel- bis langfristige Maßnahmen sollen folgen. Wir haben uns mit unserer Strategie an den Dimensionen der Charta der Vielfalt orientiert und fokussieren die vier Dimensionen Alter, soziale Herkunft, Geschlecht und gesundheitliche Beeinträchtigungen. In diesen Feldern können wir als Unternehmen viel verändern. 

Das Top-Management bei der Bechtle AG ist aktuell nicht wirklich divers. Welche Chancen haben etwa Frauen in diesem Bereich überhaupt?

Ich denke, wir sind auf einem guten Weg. Wir haben seit über einem Jahr eine Vorständin und zwei weibliche Vice Presidents. Die Erfahrung zeigt: Wir müssen uns konkrete Ziele setzen und diese mit Maßnahmen auf verschiedenen Ebenen unterlegen. Wie können wir frühzeitig beginnen, Frauen zu fördern? Beispielsweise hat unsere gemeinnützige Bechtle Stiftung ein Programm aufgelegt, das Frauen gezielt und über einen langen Zeitraum von der Schule bis hin zu Führungspositionen begleitet. Dadurch entstehen auch Synergien für unser Unternehmen.

Einige europäische Unternehmen mit Verbindungen in die USA lassen sich von der dortigen politischen Stimmung einschüchtern und schrauben ihr Engagement in DE&I zurück. Wie bewerten Sie das?

Da wir im europäischen Raum aktiv sind und keine Niederlassungen in den USA haben, sind wir von deren gesetzlichen Anforderungen nicht betroffen. Natürlich blicken alle, die sich mit dem Thema Diversity im Berufsalltag beschäftigen auf die aktuellen Entwicklungen. Es bleibt spannend. Mir persönlich liegt das Thema Diversity sehr am Herzen. Es vereint eine Vielzahl an wichtigen Themen, die in der Summe eine gleichberechtigte Gesellschaft zum Ziel haben. Und ich wünsche mir, dass wir das bisher Erreichte weiter ausbauen.

Zwischen Lieferanten und Kunden: IT-Unternehmen und Nachhaltigkeit

Ein IT-Unternehmen hat Einfluss, der weit über Fragen der Diversity hinausgeht. Welche sind Ihre größten Herausforderungen?

Für uns sind die Wünsche unserer Kunden maßgeblich: Wenn diese vorgeben, dass die Lieferzeit maximal 14 Tage beträgt, wird es schwierig, ein Produkt über den Seeweg oder mit dem Zug zu transportieren. Als Partner der wichtigsten IT-Hersteller können wir aber auch eine Art Vermittler sein: Wir können über den Kontakt zu Herstellern Verbesserungen in Bezug auf Menschenrechte und Emissionen einfordern, aber auch das Verständnis bei unseren Kunden schaffen oder Lösungen anbieten, beispielsweise zur Transportfrage. Oder für langlebige, energieeffiziente Produkte sensibilisieren.

An welchen Baustellen arbeiten Sie in den nächsten Jahren?

Wir haben viele Projekte, die schon gestartet sind oder jetzt starten sollen. Zum Beispiel wollen wir die Dienstwagenflotte weiter elektrifizieren und uns in Sachen smarter Gebäudetechnik weiter verbessern. Vor allem aber bauen wir unser Portfolio weiter nachhaltig aus, um unsere Kunden bei der Digitalisierung – einem großen Energiefresser – zu begleiten: Etwa zu Energieeffizienz bei Geräten, Cloudprodukten und Rechenzentren, mit IoT-Lösungen für die Gebäudesteuerung oder zum Supply-Chain-Management. Nicht zuletzt auch zum Einsparen von Emissionen. Beim Thema Nachhaltigkeit ist es wichtig, dass wir unsere eingeschlagene Richtung konsequent verfolgen und nicht stehenbleiben: Unser Wertekanon ist nicht volatil.